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第一章 对待下属时的误区
1－1：在员工中制造对立
1－2：不以成就取人
1－3：处经理之位，仍以平级身份对待下属
1－4：与其他人谈及员工的个人问题
1－5：随意指使员工
1－6：光批评，不表扬
1－7：御下不严
1－8：对下属过严
1－9：对下属培训不足
1－10：不鼓励下属水平的提高
1－11：容许一起工作的员工相互竞争
1－12：阻碍想离开的员工
第二章 对待工作业绩时的误区
2－1：没有明确的目标
2－2：没有明确的标准
2－3：没有安排信息的反馈
2－4：瞎表扬
2－5：忽视出色的工作
2－6：对不合格的工作听之任之
2－7：不容许员工犯错
2－8：奖励中庸
2－9：使用“只让一人独得”的奖励手段
2－10：期望年度工作评估能够改善员工的表现
2－11：不愿与其他工作群体进行适度竞争以激励员工
第三章 分配工作时的误区
3－1：工作分配不明确
3－2：总是将任务分配给相同的几个员工
3－3：将最具挑战性的工作留给自己
3－4：对授权的工作不加监管
3－5：授权不当
3－6：任务布置过细
3－7：让别人收拾烂摊子
3－8：接受下属踢回的任务
3－9：任由员工扯皮
第四章 与客户打交道时的误区
4－1：忽视顾客
4－2：擅自替顾客作主
4－3：将下属与顾客隔离
4－4：不加区别地对待每一个顾客
4－5：对顾客变化了的要求茫然不见
4－6：拒绝与顾客合作
4－7：没有对顾客进行教育
4－8：忽视供应商
4－9：没有当好顾客
第五章 提供信息时的误区
5－1：不向员工提供信息
5－2：将不完整的信息传达给下属
5－3：没有让员工们了解组织的整体规划
5－4：没有让上级了解情况
5－5：轻信办公室里的谣传
5－6：不向上司征询反面意见
5－7：不向下属征询反面意见
5－8：不向其他经理传达信息
第六章 与其他工作群体打交道时的误区
6－1：任由自己的下属对另一个工作群体怀恨在心
6－2：下属过于看重群体之间的竞争时不加阻止
6－3：任由下属看轻别的群体
6―4：任由下属向别的群体推卸责任
6―5：任由其他经理把你的人挖走
6―6：让别的群体接手属于你的工作
6―7：从其他群体接手枯燥乏味、没有成功可能的工作
第七章 误用技术
7－1：拒绝新技术
7―2：为技术而技术
7―3：让别人作主为自己的工作群体选用新技术
7―4：不让员工充分利用技术
7―5：试图用技术来解决工作表现问题
7―6：现存工序未有改善就实现自动化
7－7：使技术把工作变得更乏味
第八章 团队管理中的误区
8－1：以传统主管的方式管理团队
8－2：没有培养起团队的敬业精神
8―3：孤立地对待每一个团队成员
8－4：不树立并坚持团队的规范
8－5：迫使团队匆忙作出决定
8－6：不向团队提供支持
8－7：不让团队暴露冲突并解决冲突
第九章 与上级打交道时的误区
9－1：没有意识到上级考虑的重点问题
9－2：不愿帮助上级取得成功
9－3：屈从于上司的压力
9－4：行为不够团队成员的资格
9－5：不愿承担高回报、高风险的工作
9－6：接受高风险低回报的项目
9－7：对上司说“这不是我的工作
9－8：不在上司面前替下属说话
9－9：不在下属面前替上司说话
9－10：跟着上司干不道德的事
第十章 作为组织一员的处事误区
10－1：没有全局观念
10－2：不愿与其他经理一起工作
10－3：说上司、其他经理以及公司的坏话
10－4：没有担负应尽的义务
10－5：看问题没深度
10－6：考虑问题的思路太狭隘
10－7：小看职业手腕
10－8：不了解、不遵循公司文化
10－9：被工作搞得焦头烂额
第十一章 基本管理技巧方面的误区
11－1：不守信用
11－2：不懂得员工各不相同
11－3：只注意员工的错误，不注意让员工从错误中学习
11－4：对员工本身，而不是对其行为进行评判
11－5：不先了解事实就对员工横加批评
11－6：试图通过批评和威吓来进行管理
11－7：对批评产生抵触情绪
11－8：没有形成互相信任的氛围
11－9：没有明确工作群体的任务
11－10：不对员工进行培训和提高
11－11：没有培养新人的自我管理技能
11－12：未与其他经理加强联络
· · · · · · (收起)
读后感
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用户评价
这本书简直是管理界的“反向操作指南”，读起来让人啼笑皆非，但笑过之后又得深思。它没有那种高屋建瓴、把管理学理论嚼碎了喂给你的老生常谈，反而像是一本拆解了无数企业失败案例后的“避坑宝典”。我记得书里提到一个观点，说很多管理者热衷于“微观管理”，恨不得连员工的午饭吃什么都要亲自过问，结果就是扼杀了团队的创造力和自主性。作者用了大量的篇幅去描述这种行为如何一步步将一个充满活力的团队拖入泥潭，其间的心理变化描摹得入木三分。特别是关于“激励机制的陷阱”那一章，简直是醍醐灌顶。它没有空泛地谈论马斯洛的需求层次，而是通过讲述几个具体的企业故事，揭示了当激励手段设计不当，反而会催生出“精致的利己主义者”和“形式主义大师”的怪象。整本书的叙事节奏非常快，观点犀利，毫不拖泥带水，读完后我感觉自己对职场上的那些“明面上的合规”和“背地里的低效”有了更深刻的理解。它不教你如何成功，它更像是在教你如何避开那些看起来正确、实则致命的错误。
评分这本书的阅读体验，更像是一次对固有认知的“系统性重置”。它挑战了许多我们默认的管理常识，比如“透明度越高越好”或者“人人平等参与决策”。作者通过剖析一些案例，展示了过度透明可能带来的信息噪音和决策瘫痪，以及在特定情境下，某些决策权力的集中反而能带来效率的提升，前提是这种集中必须受到严格的监督和阶段性的自我修正。书中的文字充满了洞察力，尤其是在描述“组织惰性”的演变过程时，作者没有使用复杂的管理学术语，而是采用了一种接近社会学观察的视角，解释了为什么一个组织会拒绝改变，即使改变意味着生存。它的语言结构变化多端，时而像严谨的报告，时而像犀利的评论文章，使得阅读过程充满了新鲜感，丝毫不会感到枯燥。这本书真正做到的，是让我们不再把管理视为一套可以机械复制的公式，而是认识到它是一门充满变数和人性博弈的复杂艺术。
评分这本书的结构安排非常巧妙，它不是按照传统的“计划-执行-控制”的逻辑线索来铺陈，而是采用了大量的“反案例分析”。每一章都像是一部微型的商业纪录片，充满了戏剧性的冲突和转折。我印象最深的是关于“目标设定的悖论”的那一节，作者详尽地描述了一个部门如何为了达成季度KPI，不惜牺牲长期的客户满意度和产品质量。这种“为了完成任务而完成任务”的惰性，在很多企业里比比皆是。但这本书的独特之处在于，它不仅记录了后果，还追溯了源头——那种自上而下层层加码、将“过程数据”凌驾于“实际价值”之上的文化是如何根深蒂固的。读完这一段，我立刻反思了我们公司最近几次战略调整的初衷，发现我们似乎也在不知不觉中滑向了类似的泥潭。这本书的语言非常注重细节的描摹，没有大词汇堆砌，而是用一个个生动的、可触摸的场景，构建起一个逼真的管理困境模型，让人很容易产生“这就是我们公司”的代入感。
评分这本书给我的感觉，是那种“不吐不快”的阅读体验。它不像那些教你如何“向上管理”或“情商提升”的书籍，它关注的是组织结构和文化层面的系统性病灶。其中关于“信息孤岛与部门壁垒的形成”的论述尤其深刻。作者没有简单地归咎于员工之间的不合作，而是深入探讨了资源分配不均和考核机制的差异如何自然而然地催生出“部门利益最大化”的心态。他用了一个非常形象的比喻，把企业内部的部门协作比作一个生态系统中的竞争与合作关系，一旦捕食者（强势部门）过于强大而制衡力量（弱势部门的发言权）缺失，整个系统的健康就会受到威胁。这本书的论证逻辑严密，但表达方式却非常口语化，仿佛是经验丰富的老前辈在酒吧里跟你分享他踩过的那些大坑。它不是那种读完可以拿来炫耀管理术语的书，而是真正能让你在面对日常管理难题时，多一个审视问题的维度。
评分这本书的文字风格，用一个词来形容就是“冷峻的幽默”。它摒弃了学术著作常见的冗长论证，而是采取了一种近乎纪实的手法，记录了那些我们日常工作中司空见惯，却又无人敢于深究的“管理怪圈”。比如，它花了大量笔墨探讨了“会议的异化”现象。作者没有批判开会本身，而是深入剖析了为什么一些会议会沦为权力展示和信息不对称的工具，而不是解决问题的平台。书中描绘的场景，比如某位高管如何巧妙地利用会议的间隙抛出一个“炸弹式”议题，让所有人都不得不跟着他的节奏走，那种微妙的权力博弈，读起来让人脊背发凉。更值得称道的是，作者在揭示问题的同时，提供了一种观察问题的全新视角，它让你意识到，很多时候，流程的僵化不是因为流程本身出了问题，而是因为执行流程的人的心态已经扭曲了。这本书的价值不在于提供标准答案，而在于它像一把手术刀，精准地切开了管理实践中那些最脆弱、最容易感染的脓包，让读者不得不直面真相，哪怕真相有点残酷。
评分非常好，案例，实用
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