具体描述
這本書是在談領導統御。它會告訴你如何利用故事的神奇力量去展開領導──不管你目前的處境如何──以及如何面對領導人今日普遍遇到的挑戰：你要如何說服人們改革？你要如何促成人們合作？你要如何分享知識？你要如何平息謠言？你要如何介紹自己？你要如何傳達價值觀？你要如何帶領人們邁向未來？這些都屬於最困難──也是最重大的──領導挑戰。若想處置妥當，當然得靠有用的工具。
在數以千計已發行的領導類書籍中，只有少數幾本曾暗示領導統御和說故事有關。即便那些率先點出其中關連的作者們，也只是把說故事視為無關緊要的小事。沒有任何一本書提到說故事對於領導統御和溝通來說有多重要，更不曾有系統地說明它的多面範疇和各種方法。
終於…我們有了真正有用的領導工具。
說故事的原始本能並不需要用到以分析思考見長的新式電腦工具時，他們說故事的本領就會在很短的時間內展現出來。事實上，說故事是現代組織�重大活動的核心，也是我們在公開生活和私下生活中行事的樞紐。能不能抓住適當時機說個適當的故事，已逐漸成為二十一世紀用來對付世界亂象和推廣生意的基本領導技巧了。此外它也是個人與家人、朋友互動圓滿的關鍵因素。
在這本新書�：
第一部（第一、二章）將仔細說明，如何編出一則故事來引發組織的轉型變革，以及這種故事該如何表現。
第二部（第三章到第十章）則會以某家組織為背景，逐一介紹另外六種重要的說故事方式。從第四章到第九章的每個章節，將會一一示範和解釋這六種故事的編法和講法。
第三部（第十一、十二章）則描述說故事對工作和個人生活的影響所及。
作者简介
史帝芬•丹寧（Stephen Denning）
在澳洲出生並接受教育，於雪梨大學（Sydney University）主修法律和心理學，曾在雪梨擔任過幾年律師，後來又在牛津大學（Oxford University）取得碩士學位。西元1969年，他加入世界銀行（World Bank），陸續擔任過各種管理工作。史帝芬的另一本著作是《The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge-Era Organizations》，書中描述如何靠說故事這項有力工具來帶動組織變革，其中也介紹了知識管理這門學問。2000年11月，史帝芬獲選為全球最受欽佩的十大知識領導人（Most Admired Knowledge Leaders）之一（由Teleos公司舉辦）。
目录信息
第二部（第三章到第十章）則會以某家組織為背景，逐一介紹另外六種重要的說故事方式。從第四章到第九章的每個章節，將會一一示範和解釋這六種故事的編法和講法。
第三部（第十一、十二章）則描述說故事對工作和個人生活的影響所及。
· · · · · · (收起)
读后感
本书短小精悍，附录的表格是全书的精华。以下是除了各章标题所强调的技能之外，补充的要点，以备忘。 当你使听众开始听这个故事并在想象实际上发生了什么时，他们就在用右脑了。这时，你要思考如何把听众的想象与现实连接起来。 出示证据的时候，目击者越多，证据越有力。但...
评分小时候，我是最喜欢讲故事了，随便一个材料都可以随手拈来，编成生动的故事。但是不知何时起，慢慢丧失了讲故事的兴趣，取而代之都是些枯燥的道理和争论。这个社会，像我这样的人很多，于是社会就变成数字构成的城堡，大部分公司都是用数不尽的数据和理论来支持自己的决策。...
评分 评分小时候，我是最喜欢讲故事了，随便一个材料都可以随手拈来，编成生动的故事。但是不知何时起，慢慢丧失了讲故事的兴趣，取而代之都是些枯燥的道理和争论。这个社会，像我这样的人很多，于是社会就变成数字构成的城堡，大部分公司都是用数不尽的数据和理论来支持自己的决策。...
评分小时候，我是最喜欢讲故事了，随便一个材料都可以随手拈来，编成生动的故事。但是不知何时起，慢慢丧失了讲故事的兴趣，取而代之都是些枯燥的道理和争论。这个社会，像我这样的人很多，于是社会就变成数字构成的城堡，大部分公司都是用数不尽的数据和理论来支持自己的决策。...
用户评价
整本书读完之后，我合上书页，久久没有说话，那种感觉很像看完一部好电影——意犹未尽，却又觉得一切都已圆满。这本书的厉害之处在于它的“留白”。它提供了大量的“案例模型”和“叙事视角”，但始终没有给出一个标准化的剧本。它留给读者的空间，是去填充自己团队的真实面孔和具体困境。我发现，这本书的影响力是潜移默化的，它没有给我一个立即可以去执行的KPI，而是改变了我观察人和事物的“滤镜”。比如，我现在在开会时，会下意识地去捕捉那些“非线性”的互动，那些隐藏在数据背后的情绪和动机，并思考如何将这些碎片化的信息编织成一个对团队有意义的整体图景。它不是一本教你“如何演讲”的书，而是教你“如何存在于一个需要被聆听和理解的场域”的书。这种从方法论到存在论的升华，使得这本书具备了长远的参考价值，它不是一本读完就束之高阁的快餐读物，而更像是一本需要被时常翻阅、并根据自身成长而不断被重新解读的伙伴。
评分这本书的封面对我来说，简直就是一幅打开新世界大门的地图。我通常对这类强调“领导力”和“故事”的书持保留态度，总觉得它们要么过于空泛，要么就是生硬地把管理学理论塞进叙事的框架里。然而，《说故事的领导》这本书的装帧和排版，透露出一种毫不矫揉造作的质感，仿佛作者深知，真正有力的故事不需要华丽的辞藻堆砌，而是需要直抵人心的力量。我记得我是在一个非常疲惫的周五晚上翻开它的，原本只是想随便看看目录，结果却被引言中一个非常简短却极富画面感的场景吸引住了——那不是什么宏大的企业史诗，而更像是一个午后阳光下，某位前辈对晚辈的谆谆教诲。这种亲切感在商业书籍中是少见的。它没有急于给出“如何成为更好的领导者”的步骤清单，而是先设置了一个情境，让我感觉自己不是在接受灌输，而是在一个舒适的茶馆里，听一位智者娓娓道来。这本书的开篇策略，我认为是极其成功的，它精准地把握了现代职场人对于“真实连接”的渴望，而非仅仅追求效率指标。它让我对后续的内容充满了期待，因为我知道，这本书可能不会教我如何用PPT震撼全场，而是会教我如何用最朴素的语言，构建起团队信任的基石。
评分这本书在实践层面给我的启发，不是那种“拿来即用”的工具包，而更像是一种思维模型的重塑。我过去总认为，领导力是关于决策和授权的艺术，是自上而下的影响力。但《说故事的领导》颠覆了这一点，它展示了故事是如何在横向和纵向建立起平等的对话空间的。其中有一章专门讨论了“共同记忆”的重要性，作者没有使用学术术语来定义它，而是通过讲述几个团队成员共同经历的“糗事”或“小胜利”，来展现这些看似琐碎的瞬间，是如何沉淀为团队的“内参笑话”和非正式规则的。这对我触动很大，因为我的团队过去过于强调正式的绩效回顾，而忽视了那些非正式、非书面的集体经验。这本书让我开始有意识地去捕捉和强调这些瞬间。它教会我，一个好的领导者，不一定是那个讲出最精彩故事的人，而是那个最擅长收集、提炼和回响团队自己故事的人。它让“领导”这个词，从一个职位，回归到了“引导者”的本质。
评分令人惊喜的是，这本书在处理“失败”和“脆弱性”这部分内容时，展现了极高的成熟度。它没有将领导者的失败描绘成一个需要被迅速掩盖的污点，而是将其视为未来成功的关键叙事元素。书中描述了几位领导者如何坦诚地分享他们职业生涯中的重大误判，但重点不在于“认错”，而在于他们如何利用这个“错误的叙事点”，来调整未来的方向，并邀请团队成员加入到“修正之旅”中。这种真诚的力量，在充斥着“完美人设”的职场环境中，显得尤为珍贵。与那些鼓吹“永不示弱”的成功学书籍截然不同，《说故事的领导》反而是在为“适度的脆弱”正名。它的论述是微妙而有力的，它并不是鼓励盲目的情绪宣泄，而是教导如何战略性地运用自身的局限性，来增强团队的凝聚力和相互依赖性。这种层次感，让这本书的价值远超一般的心灵鸡汤，更接近于一种深度的心理学观察。
评分读完前三分之一，我最大的感受是作者对于“叙事结构”的精妙把握。它并非简单地罗列案例，而是像一位老练的建筑师，每一章的过渡都像是巧妙的转折点。我尤其欣赏它处理冲突的方式。很多领导力书籍倾向于将冲突描绘成需要被“解决”的负面事件，但这本书似乎在暗示，冲突本身就是故事的张力所在。它用一系列看似无关，实则环环相扣的小故事，展示了在不同压力测试下，领导者的反应是如何塑造团队文化的。举个例子，书中提到一个关于项目延期的场景，它没有直接讨论项目管理流程，而是聚焦于那位领导者在宣布坏消息时的眼神和沉默，以及这个沉默引发了团队成员内部的自我反思。这种细腻的心理刻画，远远超过了教科书式的“透明沟通”建议。这本书的语言风格是一种克制的、带有思辨色彩的文风，很少使用感叹号或断言，更多的是用设问和类比来引导读者自己得出结论。它迫使我停下来，思考自己过去在类似情境中的处理方式，而不是被动地接受一个既定的“最佳实践”。
评分 评分 评分 评分 评分相关图书
本站所有内容均为互联网搜索引擎提供的公开搜索信息，本站不存储任何数据与内容，任何内容与数据均与本站无关，如有需要请联系相关搜索引擎包括但不限于百度，google,bing,sogou 等
© 2026 book.wenda123.org All Rights Reserved. 图书目录大全 版权所有