對於奇異的觀察者而言，真正令人吃驚的是，奇異能夠以如此之快的速度，引進像6 Sigma這樣複雜的系統。在我們看來，奇異做這件事情本身，就和6 Sigma一樣是個傳奇。對於競爭而言，具有意義的事情是奇異的企業文化可以繼續創造變化。工作中同時還有一種全球經營的積極性，這是企業文化改變的動力。
服務是促使奇異在西元2000年後保持增長的推進器。例如，在發電方面，奇異發現其市場已從190億美元上升到7000億美元，主要是來自附加價值服務市場的擴張。在競爭日益加劇的時代，奇異認識到不僅全球附加價值服務市場是巨大的，而且要在其中爭取主動，還需要服務上的競爭優勢。無論新的奇異將朝何方發展，威爾許都堅持認?應該保持現狀。改變業務是不可能的。
由於奇異是世界上最大的多元化公司，許多人詢問奇異何時開始拆散，首席執行長的回答既明確又合宜：「簡單地回答是，我們不會這樣做。我們?了變得更大、發展更快和更具競爭力，已經花了10年時間，而且我們還打算繼續這樣做。對某些大公司而言，拆散是個好方案。但對我們而言，這是錯誤的。」
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