作為21世紀的經濟信仰，

應變不是一種選擇，而是一種必然！

　　成功與失敗的差彆在於是否采取應變的態度，

　　應變讓你打破常規，搶占製勝先機！

應變已成為21世紀的經濟信仰，然而應變本身並不能把你與“一幫人”區分開來。要想在今天興旺發達，就需要激進應變。

　　不錯，你以前已聽人談論過這一切。一些狂熱的經濟顧問曾極力推崇不斷應變。

　　托馬斯·斯圖爾特（Thomas Stewart）在他撰寫的《財富》雜誌（For?鄄tune）專欄中把應變比喻成機器和花園。假如應變是一部機器，公司就應當設計、製造和管理它。假如應變是一個花園，公司就應當創造條件讓鮮花盛開，然後奇跡就會發生。

　　作者將在本書中，試著說明應變既是機器又是花園，應變要有過程，需要管理和工具、有魄力的領導，還有靈感以及開放的寬容的文化氛圍，這樣纔能獲得成功。

　　不過，你會發現這本書不是應變的藍圖，不是一本技術性的書，也不是通嚮名為應變的領域路綫圖。

　　也許你已經注意到，大多數地圖並沒有很好地描繪地域。現在的紐約地圖跟50年前的差不多，地圖上沒有任何一處標明瞭什麼地方有坑洞或交通阻塞，也沒有標明在什麼地方當你正在聽收音機時你的收音機會被偷走。約翰內斯堡的地圖上也沒有任何一處標明瞭在什麼地方你的汽車會遭搶劫。你瞭解現實世界地域的惟一途徑是與幸存者交談，並聽取他們的意見。

　　也許你急於想知道我書中的結構，作者在此時此處就告訴你：

　　沒有任何藍圖能保證將成功的生意變為變革性的生意，沒有任何秘密武器能讓你激進應變。

　　失敗，可能是成功的強大催化劑。成功，恐怕不能減少應變的風險。成功的公司似乎個個都變成瞭循序改革的漸進主義者，把激進應變的玩意兒讓給瞭瘋狂的年輕暴發戶。

　　作者打算研究偉大應變者的實踐經驗，從中尋找在你的經營中可能行之有效的辦法。

　　不過，有一點是肯定的：你越是追求激進應變，你失敗的可能性就越大。

　　如果要想成為激進應變的企業傢，就得接受50％的失敗率。真正重要的是不要放棄，從失敗中吸取經驗教訓，把它們應用於實踐，繼續冒險，繼續應變。但為什麼要讓我們自己以及我們的生意去冒這種風險呢？

　　不激進應變的後果是嚴重的，這在經濟績效上會直接錶現齣來。考慮一下南非這個例子。在20世紀60年代，南非占有世界生産總值的6%，今天這個數字低於0.5%。可是南非曆年的經濟並沒有縮減，南非隻是在變革方麵被其他國傢超過瞭。那些國傢發現瞭預兆並迅速地行動瞭。

　　當今，美國的經濟增長一半來源於10年前幾乎不存在的産品！這種比例已成為衡量國傢成功的尺度。

　　應變已成為21世紀的經濟信仰，然而應變本身並不能把你與“一幫人”區分開來。

　　要想在今天興旺發達，就需要激進應變。這本書就是關於這一點的。它描述像你我這樣的真實人物，這些人敢於冒風險，為自己定瞭狂妄的目標，麵對幾乎無法剋服的睏難。

　　他們隻不過是領導人們嚮未來衝擊的個人和公司中的幾個。

　　在書中作者寫進瞭自己與之共命運的個人和公司。編著們常在一起通宵達旦地工作和辯論，完全沒有睡覺的時間觀念。

　　本書中還有一些如同作者一樣對未來充滿激情的人的故事。他們願意分享他們的見解，並期盼在分享的過程中産生奇跡，一種讓他們的雇員、投資者和顧客著魔的奇跡。

　　通過思想的引導和突破性的應用,他們使激進應變成為活生生的現實。

　　結果，這些人不僅使市場和競爭對手感到驚訝，他們自己也常常對改革中達到的水平大吃一驚。這些人定下的狂妄目標起初連自己都覺得難以實現。

　　然而他們采取行動，超過瞭那些預定目標。