前言 每個人都要有獨特謀生力的時代
年輕世代拒絕低薪、低就
賺錢力來自「重新定義工作」
優秀人纔是企業最寶貴的「資源」
第一章〈瞭解現況Part1〉
現今企業因何而苦？
發放獎金不是調薪
吸引不瞭海外投資是異常現象
政府失能，企業隻能避走海外、陽奉陰違
有就業機會，年輕人纔有未來
深陷「六重苦+新六重苦」
一九八○年代，一去不返的榮景
日本產業嚴重「美國化」
美國創造新產業，歐洲以投資立國，日本呢？
活用外國人力，打造下一個金飯碗
「全球均一薪資製」隻是畫餅充飢
外派薪資是門大學問
跨國外派需要依據「COLA」給薪
「避走」海外，不等於「進軍」海外
人纔不該有「國內」、「國外」之別
效法當年勇闖美國
為何大企業經營者如今「內鬨不斷」？
優秀接班人是培養齣來的
十年養成接班人
裁員不能隻是「乾坤大挪移」
「人數」愈多，工作量也愈多
企業隻分「有用之人」與「無用之人」兩種
要殺齣活路，就必須重新定義工作
實績纔是有用的人事資料
無法做齣優劣判斷的「人事資料」形同廢紙
希望數韆員工主動離職的企業沒有前景
第二章〈瞭解現況Part2〉
一直被需要的人纔
隻會裁員的主管，纔是公司最大的隱憂
員工錶現平平，公司當然會倒閉
65歲退休隻會拖纍年輕員工與優秀員工
隻靠「大學畢業的能力」無法存活
二○三○年依然適用的技能
兼備「硬」能力與「軟」能力
人生決勝點在下班之後
「堅守國內市場」已經行不通
「差距」愈來愈大
為什麼麥肯錫齣身的人都「非將即帥」？
以「日薪一萬日圓」訓練社會新鮮人
製度對瞭，就有可能「三十五歲當上社長」
「三年育嬰假」不切實際
不升職，就離開
工作不能靠毅力
工作是為人所不能為
工作要自己發掘
成為非你不可的特色人纔
熱門企業排行榜是地雷排行榜
不熱門，但前景看好的明日公司
改變思維，傳統產業也能創造大商機
第三章〈新型工作術〉
各世代如何鍛鍊賺錢力？
世界已經進入資訊無所不在的時代
許多主管無法明確「定義工作」
不以「時間」，而以「工作」考核員工
競爭力來自善用「外部」人纔
勇敢跨越國界委託與接受工作
你的薪資是否能創造同等價值？
企業要的是「非他莫屬」的管理人纔
「鐘擺獎金製度」纔可激發員工最大績效
高薪、長假不等於培育人纔
第一階段為磨練實務能力的「奉命期」
第二階段為纍積管理經驗
第三階段肩負的三種大任
休假製度或注重TOEIC並無法治本
「五十歲退休製」纔能人盡其纔
「年齡＋工作年資＝七十五歲」就可以退休
找到工作意義纔能「大晚退」
職場老將容易自我感覺良好
「均值」就是沒有特色
抱著「薪資過得去就好」就不會進步
第一份工作未必是「天職」
找齣自己的「決勝期」與「關鍵技能」
如何鍛鍊「打動人心的簡報技巧」
說一則動人心弦的故事
以「Q&A」為目標，而非「堆疊」問題
第四章〈企業管理分析〉
避免猝死、找到產業下一個金礦
裁員或降低成本隻是硬撐
靠單一硬體賺錢的時代不再
專注的對象不在商品，而是「機能」
IBM擺脫均質化的戰略
不斷存活的關鍵在於「CXM」
效率就是競爭優勢
不斷存活，纔是成功
誰能掌握客廳，誰就是贏傢
「免費APP」反成惡果
電信業者賣的是「管線」
電信業也要邁嚮國際
缺電導緻電動車前途黯淡
「電池電動車」難以實現
「電動車便宜又環保」隻是錯覺
麥當勞的最大對手是便利商店
「超值餐」為誰而定？
「天纔經營者」也會誤判
誰是孫正義、柳井正的「接班人」？
失敗的接班人
建立良好的人纔升遷管道
接班人必備的「三種資質」
優秀領導人都具有學習天分
愈強勢的經營者愈跟不上時代
天纔一旦與世界脫節就成瞭天災
第五章〈人纔培育〉
讓企業變強的新世代人纔
外移企業一去不返
人事費用「百分之一」的國傢
維持競爭力的關鍵在於「勞動市場自由度」
「鞦季入學」也無法培育國際人纔
中國緻力培育國際人纔，增加發言權
從小就要有國際視野
企業的希望在教育
用母語取得國際文憑完全沒有意義
透過「網路和教育券」大幅改變教育版圖
教育量產齣小誌嚮世代
練就一身在世界任何角落都能生存的能力
「全國統一」不可能加強國際競爭力
效法德國讓孩子「流浪」
線上大學也需加入創意
「領先二十年」的教育方式
「超級課程錶」的創新構想
後記 廢止讓日本失敗的「偏差值」
附錄 大前流實用英語學習法
〔第一堂課〕 世界通用語言是破英文
〔第二堂課〕 聽力要「一心多用」，演說是「實況報導」
〔第三堂課〕 理解英語的「邏輯」和「語感」
〔第四堂課〕 邏輯思考之外的「第三能力」
· · · · · · (收起)