具体描述
葉開泰药号是中国有记录最早开创职业经理人制度的企业。最晚在1790年之前，为了扩充发展，叶松亭（叶开泰第四代）回原籍江苏溧水塔山渡，析分祖传家业，回汉后即扩大店面，添置设备，增加雇员，扩大生产业务，同时在汉阳黄陵机购置地皮，建造房屋，将家眷全部迁汉，落籍于湖北汉阳。叶松亭开始雇用经理主持店务，开创了职业经理人制度，比美国历史上最早的经理人制度（1841年）肇始，早了近半个世纪。
从叶笙林（1858年，葉開泰第八代）开始，叶氏家族人只当东家，而不当经理，经理全部从社会上聘任有中医药管理经验者担任。叶氏家族只是每年年终算帐分红，日常经营管理全部由经理负责，从此，葉開泰走上兴盛发展时期。
一，创设经理人制度
在第一阶段，从1631年摆药摊算起，到1736年期间。葉開泰药号创办于明崇祯十年（1637年），这一时期葉開泰的主要管理者是叶文机（葉開泰第一代），叶时芬（叶文机儿子，第二代），叶宏直、叶宏正、叶宏良、叶宏忠、叶宏彦、叶宏庶（第三代）。该阶段为软硬兼施，前店后厂的经营阶段。
第二阶段，从乾隆至咸丰年间，葉開泰药号经叶宏良（第三代）到叶松亭（第四代）、叶继雯（第五代）、叶志诜（第六代）再到叶名琛（第七代）、叶名沣（第七代）这五代人约百年时间的经心精营，逐渐兴旺发达。叶松亭是叶氏科举入仕第一人，由此也促成了叶松亭创设经理人制度。
其中，第四代传人叶松亭官至诰授中宪大夫，第五代传人叶继雯，字桐封，号云素，清藏书家。乾隆五十五年（1790）进士,官至刑科给事中，授内阁中书；第六代传人叶志诜，学者、藏书家、书法家、医药家，嘉庆九年（1804）入翰林院，官至国子监典簿、兵部武选司郎中。第七代传人叶名琛，历史上最为出名。他科举入仕，先任广东布政使，后官至两广总督兼钦差大臣，为南国封疆大员，其后又擢授体仁阁大学士。
（第六代传人叶志诜，学者、藏书家、书法家、医药家，著作主要有《神农本草经赞》、 《咏古录》、《识字录》、《金山鼎考》、《寿年录》、《上第录》、《稽古录》、《平安馆诗文集》、《简学斋文集》）
由此可以注意到，最晚在1790年左右，为了扩充发展，叶松亭回原籍江苏溧水塔山渡，析分祖传家业，回汉后即扩大店面，添置设备，增加雇员，扩大生产业务，同时在汉阳黄陵机购置地皮，建造房屋，将家眷全部迁汉，落籍于湖北汉阳。叶松亭开始雇用经理主持店务，开创了经理人制度。
二，两权分离与股份制
第三阶段是葉開泰的华彩乐段，即1858年至1930年的兴盛时期，这期间由叶笙林（第八代）、叶仲星、叶孟纪、叶凤池（第九代）经营。其中尤以“长袖善舞”的叶凤池为佼佼者。
官至两广总督、体仁阁大学士（正一品）的叶名琛（第七代）虽然一直做官，并没有直接经营管理葉開泰，但他对葉開泰的贡献却是后来所有经营者不可比拟的。广州城1857年11月29日被英法联军攻破时，他临危不屈，虽被俘却誓死不投降，以绝食自尽效忠祖国。这使得葉開泰家族精忠报国，为民除疾的声誉达到了空前绝后的高峰。在叶名琛绝食自杀消息传来后，葉開泰受到了更多百姓的尊敬，人们由此更加信任葉開泰。这种忠诚道义无形资产的猛增，使葉開泰接下来出现了华彩乐段。
（第七代传人叶名琛，先任广东布政使，后官至两广总督兼钦差大臣、体仁阁大学士，第二次鸦片战争期间，叶名琛在印度加尔各答慷慨就义，被人称为“海上苏武”。）
叶名琛死后无子，其弟名沣独生一子叶恩颐（第八代），恩颐生三子：凤池（第九代）、孟纪、仲星，时称葉開泰新三房。他们继承先辈衣钵，讲诚实讲信用，其中尤以“长袖善舞”的叶凤池为佼佼者。
（1912年，第九代传人叶凤池对葉開泰实行了股份制改革，创立了现代企业经营体制和分配制度。）
叶凤池1912年“主持葉開泰”后，做了四件大事。其一，创立了所有权与经营权相分离的现代企业经营体制和分配制度。从叶笙林开始，叶氏家族人只当老板、董事长，而不当经理，经理全部从社会上聘任有现代商业管理经验者担任。叶氏家族只是每年年终去算帐分红，日常经营管理全部由经理负责。这就避免了资产所有者能力有限而导致企业衰亡的局面。同时，实行了股份制，管理人员、技术员、普通员工皆可以工龄和工资、资金入股，使员工从雇用者变为了股东与一定程度的主人。
三，葉開泰经理人团队
第四阶段的葉開泰因为抗日战争等因素，受到影响，建国后，因公私合营，1955年10月1日变为“公私合营武汉市健民制药厂”，2004年在上海证券交易所上市（A股代码600976）。
葉開泰第四阶段是1938年至1949年。这一时期的经营者是葉開泰第十代：叶德侯、叶辅侯、叶蓉斋等。的主要原因是战争。抗战八年期间，连药号都要一迁再迁，根本无法正常经营。
从清咸丰八年（公元1859年），第八代传人叶笙林开始，葉開泰药号老板只做东家，不管具体业务，聘请中医药界有经验的行家负责经营管理； 据史料记载，葉開泰药号有名的职业经理人有：余仁德、吴冠文、戴廷耀、徐金门、陈让泉、吴理城、郑铁臣、陶玉亭、黄渭清等，他们都是行业内受人尊敬的佼佼者。
健民·葉開泰提倡任人唯贤，不拘一格遴选出类拔萃的人才，主张在店员中平等竞争。对聘用的人员，常以丰厚的薪水调动其工作积极性。解放前便有“进葉開泰不穷，出葉開泰不富”的口碑。在订立用工合同中，劳资双方根据工作需要和自己的具体情况相结合，都可享有据理延聘工作或辞聘职务的平等权利。健民·葉開泰吸引了全国同道荟萃，广纳省内外制药技术人才。这些人不仅为健民·葉開泰创造了财富，而且为保持健民·葉開泰传统中成药品的生产和开创名牌产品贡献了智慧和力量。
解放后，葉開泰更名为“健民药厂”，但仍坚守传统，在传承中创新，在创新中发展。如今，“葉開泰”已经发展成为中国知名的医药上市公司——健民集团，中国医药百强企业。
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如果用一句话来概括这本书带给我的感觉，那就是“重塑认知框架”。在阅读前，我对“治理”和“管理”的理解是混为一谈的，认为高效的日常运营就是最好的治理。但作者明确区分了这二者，将治理视为一套确保组织长期存续和目标一致性的“元规则”，而管理则是执行这些规则的具体战术。书中对于“董事会效率”和“高管层问责机制”的探讨，尤其犀利，它直指企业衰败的隐秘入口——即权力监督的失效。我过去总以为，只要创始人或CEO能力强悍，公司就能无往不利，这本书却警示我，强大的个体能力往往是制度脆弱性的掩护。它教会我如何构建一套能够自我修正、自我净化的组织生命体，而不是依赖于某几个“超级英雄”的长期存在。这是一本真正意义上的战略基石读物，其影响力远超任何一年的年度战略规划。
评分这本书简直是企业管理领域的“扫地僧”！我从头到尾都被它那种深入骨髓的洞察力所震撼。它没有停留在那种浮于表面的口号式管理，而是像一个经验丰富的老船长，带着我们穿越企业运营的迷雾。特别是关于组织架构调整那一部分，作者居然能把一个听起来枯燥无味的话题，写得像侦探小说一样引人入胜，每一步的逻辑推演都让人拍案叫绝。我以前总觉得，一个公司发展到一定规模，效率必然下降是个“自然规律”，但这本书提供了一套完全颠覆性的思维框架，让我看到了打破这种宿命论的可能性。读完之后，我感觉自己手里突然多了一把精密的瑞士军刀，可以拆解和重构我所在团队的每一个运作环节。它不是那种读完就扔的快餐读物，它更像是一部需要反复研读的工具手册，每一次重读，似乎都能发现新的细节和更深层次的含义。对于那些渴望从执行层面真正理解“管人理事”精髓的实干家来说，这本书的价值是无可估量的。
评分说实话，这本书的语言风格，初读时差点让我产生了放弃的念头，因为它实在太“硬核”了，充满了大量的案例分析和理论模型构建，完全没有那种迎合大众读者的通俗化处理。但奇怪的是，一旦你熬过了最初的几章，进入到中后段关于激励机制和绩效评估的探讨时，那种“痛快感”就完全释放出来了。它不是在教你如何“画饼充饥”，而是用近乎残酷的现实数据和模型，告诉你哪些激励方式在长期来看是自我毁灭的，哪些看似高效的短期手段其实在埋下未来的隐患。我尤其欣赏作者在讨论“权力制衡”时的那种中立和冷静，没有带着任何偏见，只是纯粹地分析结构如何影响行为。这使得整本书读起来像是一份严谨的学术报告，但内容却比任何管理咨询公司的报告都要实用和具有前瞻性。这绝不是给那些只想“抄作业”的人准备的，它要求读者付出极大的思考努力，但回报绝对对得起这份投入。
评分这本书带给我最大的冲击，在于它对“领导力”这个概念进行了彻底的“去神化”。过去我一直认为，伟大的领导者是天生的，带着某种神秘光环，但这本书通过大量的组织行为学佐证，将领导力还原成了一套可以被学习、被量化、被系统构建的行为集合。它详细拆解了不同层级管理者所需的认知能力和情商侧重点，比如，一个初级团队主管需要的“细节捕捉力”和董事会层面需要的“宏观风险预判力”，在书中被清晰地划分了界限。我以前总是在尝试把所有事情都做好，试图成为一个“全能型”领导，结果往往是四处漏风。读完这本书后，我开始有意识地卸下那些超出我当前层级职责范围的负担，转而专注于优化我的决策流程和授权机制。这本书就像一个高明的教练，没有给我什么鸡汤口号，而是精准地指出了我能力模型中的“结构性缺陷”，然后提供了修复蓝图。
评分我向好几位同行推荐了这本书，但得到的反馈褒贬不一，这其实侧面证明了它的深度和普适性边界。这本书对于那些身处稳定、流程清晰的大型成熟企业的人来说，可能更像是一本“优化手册”；但对于我们这种处于快速扩张期、内部流程经常“野蛮生长”的中型科技公司而言，它简直就是一剂猛药。特别是关于“跨部门协作障碍”的章节，作者没有停留在指责文化冲突，而是从资源配置和KPI设计的底层逻辑入手，揭示了部门墙是如何被制度“设计”出来的。我甚至发现我们公司内部一些看似无解的矛盾，用书中提及的“双重目标考核体系”进行微调后，立刻就有了缓解的迹象。这本书的强大之处在于，它能让你跳出日常琐碎的泥潭，从上帝视角审视自己公司的“操作系统”，并提供了一份高质量的“打补丁”指南。
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