具体描述
《不懂管理就当不好经理全新修订大全集(超值金版)》内容简介：美国著名的管理学家彼得·德鲁克说过：“在人类的历史上，还很少有什么事比管理学的出现和发展更为迅猛，对人类具有更为重大和更为激烈的影响。”
在新的形势下，我们的企业要生存、要发展，就必须以主动的姿态参与全球市场竞争并赢得竞争。而要赢得竞争，就要知彼知己。那么。今天西方的和东方的世界级企业的竞争优势是什么呢？产品和技术是我们容易看到的，但是更深层次的、起着关键作用的，却是管理的理念和工具。
企业的管理涉及人力资源、财务、组织、生产经营等各个方面，《不懂管理就当不好经理全新修订大全集(超值金版)》对经营战略管、组织管理、新产品开发管理、企业信息管理、企业知识管理、企业文化管理等各方面结合具体案例进行了一一阐述，定能对读者的理解和实际操作有所帮助。
职场晋升的阶梯：如何成为卓越的领导者 本书不含《不懂管理就当不好经理全新修订大全集》中的任何内容，它是一份独立、深入的领导力构建指南，旨在帮助有抱负的职场人士和初级管理者跨越“专业人才”到“优秀领导者”的鸿沟。 --- 引言：从“做事能手”到“成事之王”的蜕变 许多人在职场上凭借出色的专业技能获得了晋升，成为团队的管理者。然而，他们很快发现，管理一座工厂与管理一群人是截然不同的挑战。管理技能不是与生俱来的天赋，而是一套需要系统学习和刻意练习的硬核能力。本书不提供快速套利的方法，而是着眼于领导力的底层逻辑和长期发展，帮助你构建稳固的管理基石。 本书的重点在于解析那些成功的领导者们，在面对复杂的人性、模糊的指令和不断变化的环境时，是如何构建他们的心智模型和行动框架的。我们将深入探讨如何从微观的执行层面，抽离出来，以宏观的战略视角来审视工作和团队。 --- 第一部分：领导力的基石——心智模型的重塑 成为一名有效的管理者，首先需要彻底改变自己看待工作和个人价值的方式。 第一章：角色转换：从“贡献者”到“赋能者” 成功的个体贡献者往往习惯于事必躬亲，认为自己的效率就是团队的效率。但管理者的价值，在于通过他人完成工作，并实现超越个人能力范围的目标。 效率的悖论： 理解为什么“自己动手”在管理岗位上往往是低效的。 授权的艺术与陷阱： 如何区分“放手”和“放任”？建立清晰的信任边界和问责机制。 “向下看”到“向上看”的视角转换： 将注意力从“我如何完成任务”转移到“我的团队需要什么资源和方向来完成任务”。 第二章：战略思维的构建：看清“大局” 优秀的管理者不仅能执行计划，更能制定或影响计划。 目标分解的层级结构： 如何确保团队的日常工作与公司的长期愿景保持一致（OKR/KPI的实际应用而非形式主义）。 识别“关键少数”： 在资源有限的情况下，确定哪些任务或项目对整体产出影响最大（帕累托法则在管理中的应用）。 风险预判与应对： 建立前瞻性的思维，而不是仅仅对已发生的问题进行“救火”。 第三章：情绪智力（EQ）与自我认知 领导力的核心是影响他人，而影响的基础是对自我的清晰认知和对他人的共情。 压力管理与示范效应： 领导者的情绪状态会迅速传染给团队。学习如何在压力下保持镇定和清晰的判断力。 接收反馈的“钝感力”与“敏感度”的平衡： 区分建设性批评和噪音，并将其转化为个人成长的燃料。 透明度与界限： 适当的自我暴露如何建立信任，以及何时需要保持专业的距离。 --- 第二部分：团队构建与人才发展 人才是管理中最复杂也最有价值的资产。本部分专注于如何吸引、培养和留住高绩效人才。 第四章：招聘的科学与艺术：寻找“合适”的人，而非“最好”的人 招聘是组织发展的生命线。错误的招聘带来的成本是巨大的。 结构化面试的威力： 设计能够预测未来行为的提问方式，减少主观偏见。 文化契合度的评估： 如何判断候选人的价值观是否与团队使命相符，而不仅仅是技能达标。 “人才画像”的绘制： 清晰定义你需要的角色需要具备哪些硬技能和软性特质。 第五章：绩效管理的实战：反馈、辅导与问责 绩效管理不是年终的打分，而是持续的对话和辅导过程。 即时、具体、针对行为的反馈（SBI模型）： 确保反馈能够被接收者理解并付诸实践。 辅导（Coaching）而非指导（Telling）： 引导团队成员自己找到解决方案，培养他们的独立思考能力。 绩效不佳的处理流程： 建立公平、透明且具有支持性的改进计划（PIP）机制，确保对团队公平，对个人负责。 第六章：构建高绩效文化 文化决定了团队在“无人监督”时会做什么。 心理安全感的创建： 鼓励提问、承认错误和承担“聪明”的风险。 认可与激励体系的设计： 了解你的团队真正看重什么（不仅仅是金钱），建立多维度的激励机制。 冲突的“良性转化”： 将团队内部的意见分歧视为创新的机会，而不是必须压制的负面因素。 --- 第三部分：高效运营与跨部门协作 管理者的日常工作需要处理流程、沟通和资源分配。 第七章：沟通的层次与效率 低效的沟通是组织内耗的元凶。 会议的瘦身术： 明确会议的目的、参与者和产出，坚决淘汰“信息同步会”。 书面沟通的精度： 撰写清晰、简洁的备忘录和邮件，确保决策点和行动项突出。 跨部门沟通的“翻译官”角色： 学会用不同部门能理解的语言来阐述你的需求和目标。 第八章：决策的科学与速度 管理者需要快速做出质量尚可的决策，而不是等待完美的决策。 决策框架的选用： 识别哪些决策需要广泛咨询（共识型），哪些只需要少数人拍板（独断型）。 “足够好”的门槛： 确定决策的风险等级，并设定“退出机制”或“复盘时点”。 信息过载的处理： 过滤噪音，聚焦于影响决策的关键数据点。 第九章：时间管理与精力分配 管理者的时间是被“偷走”的，学会主动分配你的精力。 时间区块化（Time Blocking）： 为深度工作、一对一辅导和战略思考预留不可侵犯的时间。 学会说“不”的艺术： 保护你的精力，拒绝那些不符合当前优先级的工作请求。 委派的闭环管理： 委派后如何跟进，确保任务完成且团队成员得到成长，而不必事事过问。 --- 结语：持续学习，永无止境的旅程 领导力不是一个终点，而是一个需要终身投入的学习和实践过程。本书提供的是一套工具箱和思维框架，真正的精通需要你在真实的职场场景中不断检验、修正和打磨。当你开始将精力从“管理任务”转向“培养领导者”时，你就真正走上了卓越领导者的道路。
作者简介
目录信息
第一章 当经理人从做人开始 当经理要有基础知识的储备 知识改变命运 每天抽一点时间学习 当经理要有正直的人品 你是哪种人？ 你在下属的心目中是否正直？ 当经理要爱岗敬业 爱上你的工作吧！ 最辛苦的人未必创造价值最多 心态决定一切 当经理要诚实守信 诚实守信是职业道德 诚实守信也要讲究技巧 当经理要懂得忠诚 频繁跳槽不利于发展 培养对公司的忠诚度 当经理要遵纪守法 知法懂法是商业社会的基本素养 遵纪守法还需要道德的约束 当经理要有创新精神 只有创新，才能发展 创新是一种意识，是一种习惯 创新并不是胡思乱想第二章 经理人的知识体系 当经理一定要懂点管理学 管理是一门科学 博采众长，化为己用 学习管理从管理词汇开始 学习管理学从基本词汇开始 不断补充、不断更新 当经理注意学习前辈的经验 不可不知的管理学大师 学习借鉴重在消化吸收 当经理要懂一点企业文化 企业文化的概念 企业文化的内容 企业文化的功能 企业文化的类型 企业文化最重要的是要深入人心 当经理要懂一点领导学知识 领导三要素 领导的权力 经理人和管理者有所不同 当经理要懂一点组织行为学知识 组织行为学的核心问题 组织行为学与管理心理学 当经理要懂一点市场知识 市场细分 目标市场营销 市场定位第三章 管理职责：扮演好经理人的角色 执行者 执行能力的精神资本 借用他人之力，提高自身之力 沟通者 怎样沟通才有效？ 多鼓励，少抱怨 创造愉悦的沟通气氛 平衡者 怎样扮演平衡者？ 让员工自己去平衡 不能和员工过于亲密 倾听者 通过倾听了解情况 不妨来个“突然袭击” 不能听信一面之词 合作者 懂得退让和给予 合作精神不可缺少 愿意放弃自己的部分利益 决策者 决策的步骤 组建一个智囊团 允许犯错，不迷信经验 黑脸？红脸？ 扮红脸还是扮黑脸？ 场合不同，角色不同 慎扮黑脸第四章 计划管理：预则立，不预则废 确定公司的发展目标 通过目标去管理 制定组织目标的误区 上级与下级共同确定目标 企业的目标不仅仅是“利润最大化” 拟定结果导向的计划 请给我结果 注重计划的目的和结果 有效规划资源与时间 建立工作计划 优先原则 了解并合理规划可用的资源 明确了解目标期望 期望理论 期望强度 正确分解目标 判断目标期望是否达成第五章 决策管理：做正确的决定 有效利用大量信息 企业失败的四大原因 商战的背后是信息战 采纳各方面的意见 良好的内部沟通，让员工畅所欲言 领导应成为意见汇集中心 虚怀若谷，从善如流 使决策做到高屋建瓴 建立快速向高层递交决策信息的渠道 蝴蝶效应与勇敢决策 前瞻性的决策，来自“听”的本事 分清局势轻重缓急 有所为，有所不为 分清轻重缓急，抓住主要矛盾 注重效果与效率 效率和效果是评价管理有效性的指标 效率和效果的联系 效率与过程有关，效果与目标有关 随时对决策完善修改 追踪决策，持续完善 追踪决策需要有超前意识第六章 找对人，用对人，做对事 选择下属 找对人，做对事 选人是一个复杂的过程 能力比学历更重要 学历不代表能力 潜在能力与现实能力 经验丰富反而可能不利于能力的增长 知人善用 让合适的人在合适的位置上 “怪人”也许是你所需要的 你的公司需要什么样的人？ 用人不疑 表现出对下属最大的信任 用沟通消除不信任的气氛 明确成员的岗位职责 岗位责任需要明确，量化定性 岗位职责包括的内容 如何让下属明确自己的岗位职责 执行有效的绩效管理 绩效管理的基本原则 绩效管理的大敌 绩效考核的要点 加强员工的培训和教育 培训是一项系统工程 小公司做事，大公司做人 如何落实员工培训制度 不要让培训成为一种形式 培训是手段，不是目的 培训与员工流失率 培训成果的评估第七章 团队管理，让1+1大于2 组建专业的人才团队 12321法则组 强势团队的五个特征 团队建设有“四戒” 培养下属的团队意识 我们是一个整体 让每个成员都参与解决团队的问题 不要做单打独斗的领导 领导人与领导人的团队 互相信任 如何形成互相信任的气氛？ 如何化解信任危机？ 引进良性竞争 “良性竞争”和“恶性竞争” 要有大智慧，别耍小聪明 多学习，多效仿 解决冲突 遇到棘手的事情，怎么办？ 不要置之不理 妥善处理不满情绪 奖惩分明 有奖有罚，界限明确 将思想教育与惩罚结合起来 奖励要多，惩罚要尽量少 薪水的作用 薪水的构成 奖励要雪中送炭 成就感比薪水更重要 鼓励员工创新 创新离不开员工的鼓励 创新不能脱离实际 领导鼓励员工要有方法 留住团队的精兵强将 薪酬系统和考核系统 用好明星员工 由上司转变为教练 你必须自己做得到，才能教导别人 教练型经理人 创建学习型组织 鼓舞每个成员的士气 神奇的“E”元素 抓住团队成员的“心” 在逆境中，如何激发士气？ 塑造经理人的权威 抓住施展才华的机遇 弄清楚权力的基础 成为伟大人物的条件 正确处理与下属的关系 善于处理同下级的关系 充分了解下属的特质 合格上司的努力方向 有效赏识的4个基本要素 整合团队以求最大效益 团队整合的定义 企业兼并中的团队整合 团队整合与木桶理论 有效和积极的授权 领导80%的工作都是可以授权的 授权应注意的问题 授权要与责任和权利结合起来第八章 信息管理：成为组织的情报中枢 收集信息 信息收集的原则 信息收集的方式 善用人际关系网络 认识到信息的价值 整理信息 信息的分类和加工 既要细心，又要快速 利用信息 利用信息，正确决策 集思广益，甄别信息 从信息中学习、提高 善于总结经验教训 从自己的经历中学习 多听、多看、多想第九章 沟通管理：沟通是管理的浓缩 积极地倾听不同声音 沟通是信息的准确传递和了解 沟通的重点不是说，而是倾听 倾听下属的声音 怎样对待别人的建议 虚心听取来自不同方面的不同声音 正式而完善的抱怨申诉渠道 非语言方式的沟通 非语言沟通的定义 非语言方式沟通的五个类型 非语言沟通的功能 善听、慎说、会问 建立员工沟通渠道 沟通的渠道越畅通越好 建立员工沟通渠道的意义 建立企业内部沟通机制的途径方法 从企业的需求出发 建立员工反馈渠道 重视离职员工的面谈 会议不是例行公事 会议不能成一言堂 开场白要简单，或者省去 控制会议的进程 协作与沟通能力 团队协作沟通模式 沟通也需要合作精神 协作性团队的四个特征第十章 危机管理：成功地驾驭混乱 突然事件的应变 突发事件的特点 穷之以辞，辩而观其变 管理“持续变革”的能力 危机之前的辨识 企业危机的种类 适者生存，不适者灭亡 及时辨识危机 如何化解危机 对危机的控制能力 企业风险管理的框架 危机的四个时期 优秀的企业家都具有危机意识 完美解决危机 有针对性地解决危机 危机管理中的禁忌 危机管理26条原则 潜在危机的防范 企业潜在危机的特征 企业潜在危机的根源 企业潜在危机的防范要点 潜在危机的预防 从危机中进行学习 前事不忘，后事之师 不回避问题，勇于承担责任 哈佛管理课——什么是与消费者的“4R”公关原则？第十一章 管理无小事：细节决定成败 时间管理 用对时间忙对事 要求下属管理自己的时间 时间管理的80/20法则 时间管理的误区 时间管理四大法宝 从小事做起 脚踏实地，从小事做起 做好小事，上行下效 执行，没有任何借口 要为成功找方法，别为失败找借口 要从客观实际出发 不找借口，从领导做起， 今日事今日毕 明日复明日，明日何其多 日事日毕，日清日高 做个有心人 要有一双敏锐的眼睛 处处留心，跳出思维框框 注重细节并不代表事必躬亲 事必躬亲未必是美德 定期检查，关注细节 试着信任你的下属 公私分明 公私不分的领导不会具有威信 设置监督机制 在小事上也尽量做到公平 细分市场、有的放矢 为什么市场要细分？ 市场细分之后才能有的放矢第十二章 自我提升：把学习当成终生的事业 随时补充自己的知识 用学习代替拼命 给自己充电 经理人补充知识的渠道 跟上日新月异的形势 适应形势的7个特质 如何快速适应新的工作环境 善于提出问题 善于提出问题也是一种能力 分析问题背后的问题 勇于弃旧图新，别开生面 观察者、沉思者、突破者 鼓励创新的开放系统 改变你的思维方式第十三章 情商管理：别让情绪左右你 了解自己优势和弱势 反省是成功的加速器 经理人的自我认知 经理人的首要任务是自我管理 对自我情绪进行调控 成熟而完美的性格 做自我情绪的主人 情绪的基本特征 制怒——别为小事生气第十四章 经理人的职业生涯管理 制定职业规划 制定职业规划要尽早 走自己的职业道路 选择所效力的组织 选择公司，怎样选？ 对公司负责，更要对自己负责
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读后感
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