具体描述
全球化时代，一些中国集团企业借鉴国外大公司治理与管理框架，在财务管理实践中大胆创新，以战略为导向，综合应用预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理等多种手段，构建可管理的基础政策体系，基于战略需要进行组织优化，并通过流程优化确定业务处理的规范和权限，从实践中创新了集团财务管理模式。本书正是基于众多集团财务管理信息化项目，从中国集团企业财务管理实践中总结提炼，提出了中国集团公司财务管理基本框架、中管理集团企业财务管理基本手段、中国集团企业财务基础政策管理，总结了三种典型的战略导向集团财务管理模式，探讨了中国集团财务管理信息化之路。
第一章力图从国内外大公司（集团公司）的出现、发展以及国外大公司治理与管理框架上探讨中国集团公司财务管理基本框架。借鉴国外大公司治理与管理框架，国内集团企业在财务管理实践中大胆创新，建立了以战略为导向，综合应用预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理多种手段，构建可管理的基础政策体系，基于战略需要进行组织优化，并通过流程规范确定业务处理的规范和权限的集团财务管理基本框架，把中国集团企业财务管理能力提升到一个新的水平。
第二至第六章分别探讨集团预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理等五种常用集团财务管理手段。
预算是推动战略执行的管理工具，也是将集团战略落实到集团经营和财务管理工作中的有效途径。经历长期的管理实践和理论研究的积累，有一套自成体系的理论、方法、流程、规范，在不同类型的集团，与集团的管理模式相对应又有其不同的实施策略。
资金犹如人体中的血液渗透在集团经营过程中的每一个层面。有效的资金管理可以聚沙成塔、积小钱办大事、提升集团整体资金信用、资金体内循环、节省财务费用、对资金进行全面管理与监控，防止资金浪费，有效控制集团资金运营风险。近年来，随着集团企业的高速发展和资金管理理论研究的深入，集团资金管理日渐形成了一些较成体系的管理模式，如资金集中管理和资金集中监控等。不同类型的集团企业其资金运行的方式存在一定差异，需要建立与之相适应的资金管理模式。
财务核算是对企业经济活动的全面反映。在集团企业，财务核算还要全面反映集团内企业间的内部经济往来。基于对集团及其下属企业经济活动的全面反映，集团财务核算还是对集团经济业务进行全面会计控制的有效手段。同时，基于规范、准确、及时的财务核算信息还能为集团各级管理决策提供有效信息支持。不同类型的集团企业应当适应本集团战略管理要求，建立符合本企业业务运营管理需要财务核算体系。
集团财务报告是对集团及其下属企业经济业务的总括反映，是集团必须履行的对外报告义务，是集团全面了解、评估集团整体及各下属企业财务状况、经营成果、现金流量状况的重要途径，也是对集团及其下属企业进行事后财务监控的重要手段，集团财务报告以及对集团财务报告的分析还是集团管理决策的重要依据。不同类型的集团企业对财务报告的要求不同，需要建立的集团财务报告体系也存在一定差异。
内控与风险管理越来越成为集团管理的重要内容。亚洲金融风暴、美国次级债市场风波、安然破产、德隆倒闭等一系列国际、国内内控与风险管理失效事件使得集团内控与风险管理成为人们关注的焦点、集团管控的重点。COSO《内部控制——整体框架》、COSO《全面风险管理框架》是国际上公认的内控与风险管理基本框架。近年来我国相关法规制度不断完善，集团内控与风险管理实践也不断取得新的成果与突破。国内一些集团企业借鉴国外经验、大胆实践创新，提供了一些适应不同类型集团战略管控要求的包括内控环境建立、内控手段应用、风险管理策略等内控与风险管理的成功经验。
第七章从统一集团财务管理语言的角度探讨集团财务基础政策管理。建立集团财务管理基础政策体系就是建立集团财务管理的标准语言，为集团财务管理建立可管理的包括预算管理、资金管理、财务核算、财务报告、内控与风险管理在内的集团财务管理基础政策，才能有效地保证全集团对集团战略的理解、执行、记录、监控、反馈及考核的一致性。
第八章探讨了国内比较典型的三种战略导向的集团财务管理模式以及各种集团财务管理手段在不同集团财务管理模式下的应用。一体化战略、相关多元化战略和无关多元化战略是国内集团企业常用的三种典型战略模式。适应不同战略管理模式要求，中国集团企业借鉴国外先进的管理经验，建立了经营控制型、战略控制型、财务控制型三种典型的战略导向集团财务管理模式。
第九章顺应集团财务管理的发展趋势探讨集团财务管理信息化。集团及下属企业在地域上的分散性或经营上的多样性，使得集团企业财务管理复杂度大大高于单体企业，依赖传统的手工管理容易形成资金分散、使用效率低、实时监控难、数据提供难等问题。集团财务信息化以技术为手段，提升集团财务管理能力、理顺集团财务管理流程、加强对集团价值流的监控，从而全面提升集团财务管理水平，成为中国集团财务管理的趋势。一些集团企业成功的财务管理信息化实践也为中国集团企业探索了一条集团财务管理信息化成功之路。
附录部分通过招商局、大连港、万科、温氏四个集团财务管理案例简要解析战略导向的集团财务管理模式及集团财务管理信息化之路。
本书不同于同类书主要探讨财务管理基础实务，针对具体操作技术层面提供理论方法的思路，而是基于中国集团财务管理实践，从管理模式上进行了一定的提炼、总结，提出了战略导向的集团财务管理模式基本框架、当前在众多集团企业广为应用的集团财务管理手段以及中国集团企业信息化之路。适合财务管理人员、企业管理人员、管理软件行业及管理咨询行业的财务顾问、院校财务管理相关专业师生、有志从事集团财务管理的相关人员阅读参考。
作者简介
金蝶研究院高级研究员、高级会计师、中国注册会计师协会会员。
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读后感
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用户评价
《集团财务管理新思维》这本书，让我看到了财务管理在信息时代下的全新变革。它不再是传统意义上的“后勤保障”部门，而是成为企业数字化转型的重要驱动力。书中关于“集团财务数据智能化分析与决策支持”的论述，让我眼前一亮。如何利用大数据、人工智能等技术，对集团的海量财务数据进行深度挖掘和分析，从而发现潜在的商机，识别经营风险，为管理层提供精准的决策支持。我特别关注了书中关于“集团内部的资本运作与价值实现”的章节。它不再仅仅是简单的融资或投资，而是更深入地探讨了如何通过股权设计、资产重组、并购整合等多种资本运作手段，来提升集团的整体价值，实现股东利益的最大化。此外，书中关于“集团的并购后协同效应财务评估与实现”的分析，也给了我很大的启发。如何通过精细化的财务管理，确保并购后的业务能够实现预期的协同效应，从而真正实现并购的价值，这本书提供了非常详细的指导。
评分我一直觉得，传统的财务报告，尤其是集团的合并财务报表，虽然合规，但却很难真实地反映集团的内在价值和未来的发展潜力。《集团财务管理新思维》在这方面提供了很多创新的观点。它强调了财务信息的“价值导向”和“战略意义”，不仅仅是满足监管要求，更重要的是为管理者提供决策支持，为投资者传递价值信号。书中关于“集团内部价值链的财务计量与优化”的章节，让我看到了新的可能性。如何将集团内部各个业务单元的贡献，以及它们之间的协同效应，通过更加精细化的财务计量方式来呈现，从而更清晰地识别价值驱动因素，优化资源配置。我特别关注了书中关于“基于价值的财务激励机制设计”的内容。如何设计一套能够与集团长期战略目标相契合的激励体系，让全体员工都能够为价值创造而努力，这是提升集团整体竞争力的关键。这本书提供了多种创新性的激励方案，让我对如何激发团队的内在驱动力有了新的认识。
评分读完《集团财务管理新思维》，我最大的感受是，它提供了一个全新的视角来看待集团的财务体系。以往，我可能更关注财务的“术”，比如各种会计准则的应用、税务筹划的技巧。但这本书更侧重于财务的“道”，即财务管理背后的思维方式和战略意图。它强调了财务的“前瞻性”和“动态性”，不再是简单地对过去的交易进行记录和核算，而是要通过对未来趋势的判断和对现有资源的有效配置，来驱动企业的可持续增长。书中关于“跨国经营的财务一体化与本土化策略”的章节，对我尤其具有指导意义。它分析了在不同国家和地区经营时，如何平衡集团的统一管理要求与当地市场的实际情况，如何在汇率风险、税收差异等方面做出最优决策。另外，关于“企业社会责任与可持续发展财务管理”的论述，也让我看到了财务管理的新方向。在当今社会，企业不仅要追求经济效益，还要承担社会责任，如何将ESG（环境、社会、公司治理）理念融入财务管理，实现经济效益与社会效益的双赢，这本书给出了很好的思考框架。
评分阅读《集团财务管理新思维》，我仿佛打开了一扇新的大门，看到了财务管理在现代企业中的无限可能。它不再是枯燥的数字游戏，而是充满智慧和战略性的艺术。我特别喜欢书中关于“集团战略转型中的财务角色”的探讨。当企业面临市场变化、技术革新等挑战时，财务部门如何能够主动介入，为战略转型提供资金支持、风险评估和价值衡量，从而成为转型的坚实后盾。书中还详细分析了“集团内部的知识产权与无形资产的财务价值评估与管理”。在数字经济时代，知识产权和无形资产的重要性日益凸显，如何对其进行准确的估值，并将其纳入财务管理体系，从而更好地保护和发挥其价值，这本书提供了非常实用的方法。此外，关于“集团内部的融资渠道多元化与风险分散”的章节，也给了我很多启发。如何利用银行贷款、债券发行、股权融资、租赁融资等多种方式，为集团的多元化发展提供充足的资金保障，同时又能够有效地分散和控制融资风险，这本书给出了全面的解答。
评分这本书的视角非常独特，它让我看到了财务管理在企业战略落地过程中的主动性和创造性。我一直认为，财务部门在企业战略中更多的是一种“支持”角色，但《集团财务管理新思维》打破了我的这种认知。它提出，财务部门应该是战略的“共创者”和“驱动者”。比如，在谈到风险管理时，它不再仅仅关注传统的信用风险、市场风险，而是更深入地探讨了战略风险、合规风险以及声誉风险对集团整体价值的影响，并且提出了如何通过财务工具和管理流程来主动规避和化解这些风险。我尤其欣赏书中关于“价值链协同下的财务整合”的讨论，它引导我去思考如何在集团内部各个环节之间建立更紧密的财务联系，如何通过优化供应链金融、应收账款管理等方式，提升整个价值链的运转效率，从而实现整体效益的提升。此外，书中关于“集团内部融资与投资决策的优化”的分析，也给了我很多启发。如何平衡不同子公司之间的资金需求，如何建立一个公平、高效的内部资金调配机制，避免资金的闲置和浪费，这些都是集团财务管理面临的现实挑战，而这本书提供了非常实用的解决方案。
评分这本《集团财务管理新思维》确实给了我很多耳目一新的感觉。我一直觉得传统的财务管理方法，尤其是在处理集团这样复杂的实体时，显得有些僵化和滞后。这本书没有像一些教材那样，仅仅罗列各种公式和模型，而是深入地探讨了驱动财务决策背后的逻辑和“思维方式”。例如，它在阐述集团化战略下的资本运作时，并没有停留在简单的融资手段介绍，而是花了很大篇幅去分析不同业务板块之间的协同效应如何影响资本配置的效率，以及如何通过股权架构的设计来优化整体的风险收益特征。我印象特别深刻的是关于“价值创造导向型财务控制”的章节，它不再强调简单的成本节约，而是引导管理者去思考如何通过财务手段赋能业务创新，如何衡量和激励那些能够带来长期可持续价值增长的活动。书中还提到了大数据和人工智能在财务预测和风险管理中的应用，这对于我这样身处日新月异的商业环境中的人来说，是极其宝贵的前瞻性指导。总的来说，它让我重新审视了财务部门在集团发展中的角色，不再只是一个“记账”或“管钱”的部门，而是一个战略性的驱动者和价值创造者。读完这本书，我感觉自己的财务思维得到了极大的拓展，能够更宏观、更灵活地看待集团的财务问题。
评分这本《集团财务管理新思维》给我最大的感受是，它不仅仅是一本讲“怎么做”的书，更是一本讲“为什么这么做”的书。它深入剖析了财务管理背后 the “mindset”，强调了“战略思维”和“全局观”在集团财务管理中的重要性。书中关于“集团组织架构与财务权责的匹配”的章节，让我对我们公司目前的组织架构和财务权责划分进行了反思。如何设计一套既能保证集团整体利益，又能激发各子公司积极性的财务管理体系，是提升集团运营效率的关键。我印象深刻的是书中关于“集团层面的投资组合优化与风险分散”的论述。如何根据集团的整体战略目标，科学地配置资金到不同的投资项目上，并有效地分散和管理投资风险，从而实现集团整体投资回报的最大化。此外，书中关于“集团内部的财务共享服务模式与效率提升”的分析，也让我看到了提升运营效率的新途径。如何通过集中化管理，优化流程，降低成本，提高服务质量，从而为集团创造更大的价值。
评分读完《集团财务管理新思维》，我最大的体会是，财务管理需要“超越数字”。这本书将财务管理从冰冷的数字世界拉了出来，与企业的战略、运营、创新等各个方面紧密地联系起来。它强调了“财务的价值创造功能”，不仅仅是成本的控制者，更是价值的驱动者。书中关于“集团的经营租赁与融资租赁的财务策略选择”的分析，让我看到了财务决策的灵活性。如何根据企业的实际需求和市场环境，选择最适合的租赁方式，从而优化企业的资产负债结构，降低融资成本，提高资金使用效率。我印象深刻的是书中关于“集团的绿色金融与可持续发展财务管理”的论述。在当前“碳中和”的大背景下，如何将绿色理念融入财务管理，利用绿色金融工具，支持企业的可持续发展，这本书提供了非常前瞻性的指导。此外，书中关于“集团的非财务风险对财务表现的影响与管理”的探讨，也让我看到了新的研究方向。如何识别和管理那些看似与财务无关，但却可能对企业财务表现产生重大影响的风险，例如品牌风险、供应链风险等，这本书提供了很有价值的思路。
评分作为一名在上市公司工作的财务经理，我一直对如何提升集团整体的经营效率和盈利能力感到头疼。这本《集团财务管理新思维》在这一点上给我带来了巨大的启发。书中关于“一体化管控与分权授权的平衡”的论述，触及了我日常工作中面临的核心矛盾。它不仅仅是停留在理论层面，而是通过大量的案例分析，展示了不同行业、不同规模的集团是如何在集权与分权之间找到最佳结合点的。我特别关注了书中关于“集团内部交易定价机制优化”的部分，这直接关系到各子公司之间的利益协调和整体资源的有效分配。以往，我们可能更多地关注简单地制定转移定价规则，而这本书则深入探讨了如何通过精细化的定价策略，激发各业务单元的积极性，同时又能最大化集团整体的利润。另外，关于“非财务绩效指标与财务目标的联动”的章节，也让我茅塞顿开。过去，我们往往将财务指标与业务指标割裂开来，导致业务部门为了达成短期财务目标而牺牲长期发展。这本书强调了将创新、客户满意度、员工发展等非财务指标纳入财务评价体系，形成一个更加全面和动态的绩效评估框架。这种体系化的思考方式，对于构建一个真正协同、高效的集团管理架构至关重要。
评分这本《集团财务管理新思维》让我深刻认识到，财务管理不再是孤立的部门职能，而是整个集团战略执行的关键环节。书中关于“集团管控模式与财务管理模式的匹配”的论述，让我重新思考了我们公司现有的财务管控模式是否与我们的集团战略相适应。它不仅仅是简单的业务层面的整合，更包括了财务制度、信息系统、人才队伍等方面的深度协同。我印象特别深刻的是关于“集团内部的资金集中管理与效率提升”的讨论。如何通过建立一个强大的集团财务共享中心，实现资金的统一调度和风险的集中管理，从而降低融资成本，提高资金使用效率，这本书提供了非常详细的路径图。此外，书中关于“并购整合中的财务策略与风险控制”的内容，也给了我很大的启发。对于一个不断扩张的集团来说，并购是实现增长的重要手段，但并购的成功与否，很大程度上取决于财务层面的整合能力。这本书详细阐述了在并购前、并购中、并购后的各个阶段，财务部门应该扮演的角色以及需要注意的关键点。
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