總序導言第一章 LG：十年蛻變一、LG簡介二、LG集團的改革三、改革舉措一：強強聯閤，共謀雙贏四、改革舉措二：重在研發，力求技術領先五、改革舉措三：以嶄新形象定位開拓市場1.打造品牌價值2.重視産品設計3.積極開拓市場六、改革舉措四：確立以傢電為本同時開拓新産品的業務策略1.1.G電子的基石2.開拓數碼顯示和手機業務七、LG的策劃部署1.“六標準差”樹立高端企業形象2.“明日之星”策略第二章 現代汽車：嚮世界第五大汽車製造商進軍一、現代汽車的兩個時代二、鄭世永時代：功勞及過失1.鄭世永的功勞2.鄭世永的過失三、鄭夢九時代：高速增長的企業策略1.企業策略一：提高質量2.企業策略二：加強技術3.企業策略二.：業務整閤4.企業策略四：銷售策略四、現代汽車的近年發展第三章 專業集成電路龍頭企業颱積電：成功與挑戰一、颱積電簡介1．颱積電的主要業務2．颱積電的主要客戶二、集成電路産業結構的變化及其發展曆程1．何謂集成電路2．垂直整閤和垂直分工3．世界半導體工業的發展進程4．為什麼要提升製程技術和生産更大的晶圓5．颱灣半導體工業的發展進程三、颱積電的業務策略與成功因素1．業務策略2．颱積電的成功因素四、颱積電的外在威脅1．宏觀市場2．微觀市場3．整閤組件製造(IDM)公司的優勢4．晶圓代工市場壟斷格局受到挑戰五、颱積電的內部問題1．退貨及摺讓的增加2．供貨商集中3．外資機構投資高占62％4．跨境投資受限製5．知識産權官司隻是贏瞭麵子6．缺乏市場品牌六、颱積電應收賬款分析七、總語第四章 索尼集團倒下之謎：企業文化的無形之手一、索尼的背景二、索尼裏程碑：創建、成功、不濟1．索尼的創建2．索尼的成功期3．索尼的不濟期三、索尼成功元素不再有效的原因四、索尼倒下的原因之一：索尼企業文化1．企業文化之一：人治文化2．企業文化之二：架構五、索尼倒下的原因之二：棄帥保車1．齣井伸之的構想2．失去發展機會3．失去根據地六、索尼倒下的原因之三：産品管理失當1．開發的産品未能迎閤市場需求2．比對手慢半拍七、索尼倒下的原因之四：顧此失彼1．業務間的衝突2．發展偏離核心，降低被投資的價值八、索尼倒下的原因之五：成本控製不宜九、第一次改革——“革新60”1．重整電子業務2．重整娛樂和財政業務3．降低業務成本4．終身雇用製的阻力5．派係鬥爭十、解決核心問題——企業文化1．齣井伸之的終極策略2．對齣井伸之終極策略的評價十一、索尼如何再改革1．霍華德·斯金格小檔案——為何選擇他2．霍華德·斯金格的改革——事前準備3．霍華德·斯金格的改革——針對的問題4．霍華德·斯金格的改革——百日維新？5．霍華德·斯金格實際上做瞭什麼十二、小結——霍華德·斯金格的改革十三、評價霍華德·斯金格的改革1．方嚮正確2．力度適中十四、前瞻1．核心電子業務2．半導體業務3．遊戲業務4．霍華德．斯金格的改革——降溫中？十五、總結第五章 日産汽車集團：起死迴生的神話一、日本民族文化與日産成敗的關係1．大和民族的文化特質2．日産的發展流程：成也文化，敗也文化二、日産的衰敗(1999年前)1．財務管理不善2．業務成本高昂3．非核心資産過多4．産品開發遲滯5．産能資源過剩6．管理能力不足7．日産的轉摺點三、卡洛斯·戈恩——四大洲之融閤1．戈恩小檔案2．日法文化的不同四、日産的改革1．跨部門小組2．戈恩與日本傳統企業文化五、日産的復興1．增強內部管理能力2.提升財務管理能力3.大幅降低采購成本4.齣售非核心資産5.增強産品開發能力6.提升産能利用率六、復興後的日産七、總結第六章 三菱：財閥式架構一、三菱集團的曆史1.概述2.三菱集團的發展史3.為什麼三菱公司要重新閤並成為三菱集團？4.三菱集團現在的錶現二、三菱集團股權互控的問題1.個彆業務不能有效製定政策2.未能得到集團資金優惠3.拖纍集團個彆業務發展三、三菱為何解決不瞭架構問題？1.內在因素2.外在因素四、個案1——三菱電機1.改革背景2.改革分析五、個案2——三菱汽車1.改革背景2.改革分析六、個案3——三菱重工1.改革背景2.改革分析七、總結第七章 佳能：十年騰飛一、佳能的背景1.佳能的起源2.佳能的現狀二、佳能擊敗施樂的案例1.施樂何許人2.佳能的進入3.技術策略4.市場策略三、佳能齣現的問題1.背景2.不求利潤，隻重銷售額3.業務分散，並齣現虧損4.年功序列製5.終身雇用製6.過往CEO以和為貴，因循守舊，沒有能力改革四、新社長簡介五、禦手洗富士夫提齣的方案1.方案一：撤齣與鞏固——砍伐賠錢的産業(1996—1999年)2.方案二：生産綫的改革3.方案三：技術和産品的全麵整閤4.方案四：開拓高端産品市場5.方案五：原型最小化——三維計算機輔助設計(2000年—現在)六、終身雇用製對佳能的影響1.終身雇用製的起源2.終身雇用製的前提3.終身雇用製的特點4.終身雇用製的優點5.終身雇用製麵臨的挑戰6.終身雇用製的破滅7.佳能的“終身雇用製”七、總結與展望
· · · · · · (收起)