具体描述
购并是这一代执行官偏爱选用的一种公司发展战略。然而不幸的是，购并究竟能否创造出股东价值至今仍是这一战略最令人困惑的问题。在经过了几十年的研究、支付了数十亿美元的咨询费之后，为什么这些重大的购并决策还是有可能会损害股东价值呢？
《商业周刊》首先介绍了赛罗沃开创先河的研究。赛罗沃根据这项研究解释了在谋求收购其他公司时为何会经常付出太大的代价，但是从来没有实现过增加绩效和竞争力承诺的原委。他有力地驳倒了所谓购行溢价反映潜在价值的这一流行的看法。正是他第一个提出了关于协同效应的正式而实用的定义――“协同效应是指在两家公司合并前预期业绩水平基础之上的增加部分”。赛罗沃的购并业绩的决定因素作出了细致的和令人耳目一新的分析，突破了现有的关于购并失败原因的各种解释，另辟蹊径从而使公司经理获得了避免购并决策失误的方法。
赛罗沃以最近发生的几起重大购并为例，出色地把金融和企业战略中的方法加以综合和拓展，揭示出：
・购并是一种独特的企业博弈；
・股票市场价格中隐含着的对企业管理层的挑战；
・实现协同效应必须满足的竞争条件和必须具备的组织基础；
・隐含在购并溢价中的必须实现的业绩改进指标（RPIs）以及实际业绩通常远低于RPIs的原因；
・顾问们常常应用的那些复杂的评估模式，既有很大的魅力，也有很大的风险。
迄今为止、赛罗沃的著作最为全面、严密和实事求是地分析了购并业绩的驱动因素。这本权威性著作会成为包括执行官、经理、公司顾问、投资者、银行家以及学者在内的所有关心购并活动人士的必读之书。
作者简介
马克・L・赛罗沃（Mark L.Sirower）博士是波士顿顾问公司企业战略专项顾问和纽约大学斯特恩商学院的客座教授。他经常在全球各地就如何通过并购创造价值这一主题发表演讲，并积极为大公司的并购决策出谋划策。
赛罗沃关于购并的研究在包括《商业周刊》、《财富》、《华尔街日报》、《纽约时报》、《哈佛商业评论》、《经济学家》、《金融时报》、《CFO》、《巴伦氏》等主要商业报刊上都发表过。他曾在像“财富500强CEO和CFO论坛”等重要商业场合发表重要演讲，也在国内电视和广播中频频出现。他在哥伦比亚大学商学研究生院获得博士学位，《协同效应的陷阱》即根据他在该校的一篇具有开创性的博士论文写成。他在沃顿商学院、哥伦比亚大学、纽约大学都拥有教席。
目录信息
序言
前言
第一部分 购并的博弈规则
第一章 购并博弈入门
并购现象
基本理论回顾：购并博弈
购并问题研究的简要回顾
第二章 你能更努力地踩脚踏车吗？谈谈协同效应
协同效应和购并博弈
购并前市场价值所反映的业绩要求
协同效应的竞争性挑战
协同效应产生的基本条件
可预见到的出价过高
第三章 你感觉幸运吗？谈谈购并溢价
协同效应的概念：预期与现实
资源配置决策概述
必需的业绩改进：一种模拟方法
财务估价模型的魅力
第四章 购并活动的方法与教训
原先的预期和追加资源的要求
竞争对手
时间、价值和溢价
第二部分 公司购并战略分析
第五章 收购方的业绩和承担的风险
作为一种价值创造战略的公司购并
购并溢价
购并的战略相关性
付款方式
兼并与竞价收购对业绩的影响
购并的相对规模
购并后管理上的风险承担
第六章 研究方法
样本
收购方的业绩
自变量
购并后风险承担的变化
实证技巧
第七章 对结果的讨论
购并的总体结果
相关性证据的传统检验和解释
检验收购方公司业绩模型
对风险承担变化的检验
第八章 本分析的影响
理论的贡献
对公共政策的影响
对实践的影响
附录A 回顾与评论早期关于并购问题的研究
附录B 关于第二部分分析的详细报告
附录C 入选分析样本的目标公司和收购方公司的名称及经营范围
· · · · · · (收起)
读后感
评分
评分
评分
评分
用户评价
读完这本书，我最大的感受是作者对“预期管理”这一复杂艺术的精妙刻画。在公司购并的喧嚣中，高层往往被市场和董事会的高预期所裹挟，急于在财报上展示“协同效应”的甜头，而忽略了整合的漫长和痛苦。本书花了大量篇幅论证了“承诺的陷阱”——那些在尽职调查阶段被夸大其词的潜在收益，如何在实际操作中被无数个“但是”和“例外”所稀释。作者并没有简单地批判并购决策本身，而是聚焦于执行层面的“摩擦成本”。这种摩擦不仅仅是系统对接或流程重叠，更多的是源于不同组织对“成功”定义的不一致。比如，一家注重创新的初创公司被一家流程严谨的巨头收购后，创新能力如何被“标准化”所扼杀，作者描绘得淋漓尽致。这本书的价值在于，它将一个宏大的战略命题，拆解成了无数个微小但致命的管理细节，提醒我们，每一个被忽略的“小问题”，都可能成为拖垮整个交易的“阿喀琉斯之踵”。
评分从一个初级战略分析师的角度来看，这本书的结构安排极具启发性。它没有采用时间轴式的线性叙述，而是围绕几个核心的“风险场域”进行放射状展开，每一个场域都对应着并购失败的一个关键路径。我特别欣赏其中关于“整合KPI设计的缺陷”的章节。很多公司在并购后，往往沿用原有两家公司的绩效指标，这无疑是雪上加霜，因为两家公司在被并购前，其运营逻辑和价值创造方式就已经存在根本差异。作者提出了一个非常实用的视角：应该在短期内设计一组“中性”的、聚焦于流程统一和人员留任的过渡性指标，而非急于套用长期的战略目标。这种脚踏实地的操作指南，对于那些缺乏大型并购整合经验的中型企业来说，是真正的救命稻草。它不是教你如何“做”并购，而是教你如何“不让已做的并购失败”。
评分这本书在企业战略层面探讨得相当深入，尤其对那些热衷于通过并购实现跨越式发展的公司管理者来说，无疑是一剂清醒剂。作者没有停留在表面的财务指标分析，而是深入剖析了整合过程中的“人”与“文化”这一常常被忽视的环节。书中通过大量案例揭示了一个残酷的现实：再精密的商业计划，一旦遭遇文化冲突和组织惰性，其价值就会大打折扣，甚至彻底崩盘。我尤其欣赏作者对于“整合速度与质量”之间辩证关系的阐述，他清晰地指出，盲目追求短期协同效应，往往会牺牲长期的战略协同，导致“一拍大腿就合并，一伸手就分离”的尴尬局面。对于那些刚完成并购，正处于磨合期的企业来说，这本书提供的不是快速成功的秘诀，而是如何识别并拆解那些潜伏在组织肌理中的定时炸弹的实用指南。它迫使我们重新审视，并购的最终目的究竟是数字上的整合，还是真正实现价值的重塑与增长。那种“以为买下就能得到”的傲慢，在这本书面前显得极其幼稚和危险。
评分这本书的叙事风格非常强悍且直白，它不像很多商学院的教科书那样充满温和的理论和抽象的模型，而是充满了“战地报告”的味道。作者似乎在用一种近乎残酷的诚实，揭示了并购后整合团队的真实处境。最让我印象深刻的是对“权力真空与信息不对称”的分析。在并购初期，权力结构不稳定，信息流动受阻，这为内部的政治斗争提供了温床。那些本该聚焦于整合任务的核心人才，反而陷在了无休止的派系拉锯战中。书中详细描述了如何识别那些假装合作、实则等待时机“跳船”的关键人才，以及如何在高压环境下维持团队的最小限度信任。这种对人性在极端压力下反应的洞察，超越了单纯的组织行为学，更像是一部高智商的商业心理惊悚片。它告诫管理者，在整合的战场上，看不见的敌人往往比看得见的障碍更致命。
评分这本书的深层次探讨触及了企业边界的本质问题。在当前快速迭代的商业环境中，公司之间的界限日益模糊，并购似乎成了保持相关性的唯一途径。然而，作者通过对一系列失败案例的解剖，提出了一个令人深思的观点：很多并购的驱动力并非基于清晰的战略互补，而是源于对“规模焦虑”的恐惧。这种焦虑感驱使企业去吞并那些“看起来很美”的资产，却忘记了消化这些资产所需具备的组织消化能力。书中对“并购后的价值消亡”进行了细致的归因分析，指出价值的消亡往往不是因为预估的协同不存在，而是因为实现协同的路径被组织内部的“熵增”所阻断。阅读过程中，我不断在思考，我的公司最近主导的那次战略合作，是否也同样踏入了这种“协同效应的陷阱”，只是我们还没有意识到那份失败的合同，已经在内部签署了。这本书，更像是一份针对企业未来生存能力的风险预警报告。
评分学术论文摘要集。结论是所谓协同效应大概率是难以实现的，最后都是被并购方的股东获益跑路。
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