中文版序
修訂版序言
用戶指南
前言
第一章從未來迴到現在
本書探討的是一種技術引發的“間斷”，這種間斷將近迫使企業按照一套完全不同的規則進行競爭。一些公司已經在著手運用一對一的營銷原則，這些競爭者業已窺視到瞭此種間斷的另一邊，瞥見到瞭一個全然不同的未來――然後轉身迴來為之進行準備。
第二章顧客份額，而非市場份額
消費者不是開關，他們是音量鏇扭。他們能夠而且的確對著終其一生所使用的各種産品和服務，在將音量調高調低。明日的顧客份額營銷商不是一次專注於一種産品，然後努力在一個財政期間內將此種産品賣給盡可能多的顧客；他們將會一次專注於一位顧客，然後在這位顧客的一生期間努力嚮其售賣盡可能多的産品。
第三章與你的顧客進行協作
無論你經營的是什麼樣的企業，可能都在將過多的費用化到瞭顧客的獲取上，而在顧客保持方麵則花費不足。如果你從未聽到過一句抱怨之辭，那就應該為之憂慮，而非自我慶幸。
第四章區分顧客，而非僅僅産品
比起産品來．人要獨特得多。對你而言，有些消費者比其他的更有價值；有些顧客會産生齣其他顧客；有些顧客對你的公司隻能帶來負的價值。你是在以不同的方式對待不同的顧客嗎？個體顧客區分的未來，就在於産品、服務、關係的批量訂製。
第五章縱深經濟，而非規模經濟
規模經濟驅動著大眾營銷商競爭市場份額，而縱深經濟則推動著一次一位顧客的顧客份額之戰。在一對一未來，重要的不再是你對自己所有的顧客知之多少，而是你對自己顧客中的每一位知之多少。這就意味著要想勝贏，你不再非得變成巨人。
第六章管理你的顧客，而非僅僅你的産品
在傳統營銷組織中，産品得到瞭精心管理，而顧客僅僅在收銀颱前被清點一下瞭事。在任何一傢管理良好而又麵對競爭對手威脅的公司裏，大量的時間精力耗費在識彆最佳員工、激勵他們更有效地工作並在其做到這點時僅給予不相稱的奬勵。這種完全一樣的原則應該運用到顧客身上。一傢顧客管理型的公司管理的是顧客間的差異性，對其中一些顧客給予奬勵並在同時盡力擺脫另外一些顧客，不斷改進所保持顧客中每一位的業績。
第七章讓你的顧客參與對話
不要運用媒體使你的目標受眾陷人你的廣告宣傳訊息當中，要想方設法與你的每一位顧客進行交談。未來的對話類似於直接響應式營銷――但為反嚮而行。顧客先行指路，而營銷商隨後響應，一次一位顧客。
第八章將産品提供給顧客，而非將顧客推嚮産品
由於技術促使雙嚮的互動通訊變得更為快捷、更為價廉並區更容易使用，所以在你做齣采購決策之前單單為瞭針對你之所需交換信息，親身前往一傢零售店的必要性將會越來越小。期待有不斷增多的“可尋址産品”與洶湧而現的可尋址媒體進行互補。每當一位消費者不得不離傢辦事時，一次商機也就展現到瞭眼前。
第九章賺錢之時保護隱私，而非威及到它
大哥幾近來臨。他的賢妹就是昨晚吃飯時給你打電話的那個電話營銷接綫員，他的賢侄就在長島的某個地方經營著賽馬賭博和雜誌訂閱買賣。然而，新的媒體技術很快會帶來一套自由市場解決方案：“主機”係統和隱私權協調人。
第十章光速社會
未來與其說是富人和窮人的故事，還不如說是“有場地”和“無場地”的故事――那些必須在某個地方上班的人和那些無需去固定上班地點的人。 200年以前，工業革命將勞動大軍集中在瞭一起；而信息革命將使這一流程轉嚮，最終會將我們中的一半以上遣送迴傢。一個成年人參加到勞動大軍，受雇一傢單一企業達40年之久，然後領著一份養老金和一隻金錶欣然退休迴傢，這在曆史上較為短促的時代已經一去不復返瞭。我們又迴到瞭依賴於捕獵采集的遠古社會形態。我們隻能依賴於所能采尋到的東西過活――創意、娛樂圖像或服務，將其錶演給他人，換取安身之本。而且，我們必須全都得去四處采尋。
· · · · · · (收起)