《健力寶沉浮》簡介：健力寶20年來在經營戰略、市場營銷、組織管理、企業文化等諸多方麵存在的先天和後天缺陷。按照作者的觀點，這些缺陷的存在並且長期沒有得到根除，是健力寶陷入今天亂局的基本根源。

排在這些缺陷之首的是“戰略的迷失”——李經緯時代的健力寶隻有幾個簡單的經濟指標來支撐未來的努力方嚮，而張海時期則除瞭一些漂亮的口號之外，同樣缺少嚴整的戰略規劃。

想想看，一個連自己的發展目標都不清晰的企業，何以能夠長久地走下去？如何能夠為企業經營的其他工作提供一個明確的指導方嚮？明確的戰略為企業指明未來的發展方嚮，也為建立什麼樣的係統運營能力與企業文化提供方嚮。

很大程度上，李經緯和張海都沒有真正把握好飲料産業的發展規律。在李經緯時期，企業的發展實際上是一個個靠“隨遇而安”的各種決策去“自然”推動。而張海時期的健力寶則更像是一個患瞭“多動癥”的小孩，喜歡四處齣擊。當然，對各種投資，張海自有他自己獨特的解釋，這集中反映在他於2004年12月24日接受新浪財經的訪談內容中。張海聲稱他對興業銀行、平安保險的投資都是盈利性非常好的投資項目，從後麵的結果看來情況的確是這樣。但即便如此，從健力寶的主導産業齣發，這也恰好錶現齣健力寶缺乏明確的戰略。

相對李經緯，張海的現代競爭意識顯然要強，他對飲料行業中品牌定位的認知水平肯定要比李經緯高。因此，接手健力寶後，麵對品牌的日益老化，企業機製的僵化，張海進行瞭大刀闊斧的改革。例如，開展組織架構、人員重組、營造新的組織運作機製、進行品牌改造並推齣全新的品牌……經過一係列的大膽動作後，健力寶的經營得到瞭有效改善，品牌形象重新被激活。不過，這時候的健力寶明顯還是缺乏有效的戰略管理，戰略仍然是迷失的。張海戰略的迷失幾乎與李經緯有共通之處，例如不相關的多元化投資，對戰略管理的忽視等。

由於戰略的迷失，也使健力寶在公司管理的一些重要環節齣現硬傷。比如，組織結構——健力寶所謂的事業部其實隻是把幾個業務相近的子公司歸到一個人管理而已，並沒有真正按事業部製的模式開展運營，結構的缺陷成為健力寶的一大硬傷。

另一大硬傷是業務流程。在健力寶，流程是一個經常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人都似乎在誤解著“流程”背後的真正含義，沒有真正把優化企業的供應鏈、打造優質的企業價值鏈作為最大的流程，陷入瞭“為流程而流程”的不良循環中，違背瞭流程的本來麵貌。

歸根結底，成功要靠管理。健力寶曆經20年，作為中國企業發展的一個典型，走到今天如此地步，除瞭戰略的迷失，同樣是敗在管理上。健力寶缺乏適應飲料行業激烈競爭的係統執行力。健力寶，隻能用“悲愴”兩個字來形容它的管理，健力寶的後5年所演奏的其實就是一支管理悲愴麯。

戰略的迷失讓健力寶走入多元化的陷阱。但話說迴來，雖然多元化分散瞭健力寶太多的資源，但假如飲料業務能夠經營好，能夠不斷為多元化的發展提供現金流支持的話，健力寶不會齣現後來的結局。很可惜，健力寶衰弱的原因正是因為沒有把飲料經營好，沒有經營好的根本原因又在於其管理的缺陷。