大前研一，1943年生，早稻田大学理工科应用化学系毕业、东京工业大学原子核工学系硕士、麻省理工学院（MIT）原子工学系博士。1970年-1972年，在日立制作所从事高速增值炉的设计开发。73年入麦肯锡日本，79年-94年担任麦肯锡日本分公司社长、董事长。95年参选东京知事选举，败于石原慎太郎手下。

目次

第一章 战略性思考

冰箱带给我的教训

曲棍球曲线

玉石混放之罪

高速公路上的鹿

PPM公害论争

战略的应用

标准战略的作用

产品、市场战略

制定战略经营计划的流程

第二章 “低增长”意味什么？

战略思考家的条件

向家康式战略意识转换

可以接受“灰色”的灵活性

经营方面继承的“玉碎精神”

思考新经济环境

企业环境方面发生“根本变化”

（一） 低增长永远持续下去的意味

不允许判断失误、从“感觉”转向“分析”

（二） 随市场成熟而来的僵硬化

过于迅猛的日本的成熟化、成熟时期的市场份额、

高份额高收益企业会怎么样、挑战常识

（三） 经营资源偏向的高代价

人才＝转向新能力、资本＝企业间差距更大、原材料

＝严峻形势持续、技术＝1、色调的偏向、技术＝2、

选择的偏向

（四）复杂的国际形势

（五）通货膨胀的恶化

（六）产能达到极限

低增长的内在与其战略意味

1 需求变化型

2 国际竞争力型

3 新价格体系型

4 生命周期短期化

战略的根本转变

技巧引进时代的结束

不是思想而是感想/失去妙处的经营技巧引进

命题部分——Why

为什么办事业？——再问根本性的问题/具体企业目的的表现方式

取样部分——What

企业经营的缩影图/经济变化下的企业竞争力测定/短期确定基本战略的方法

选择部分——Which

人的部分——Who

认识不足的根本在于环境/“不平衡”的事业部制/克服“官僚想法”

第三章 通过战略性思考而制订的企业战略

相对力量的变化

避免对手追赶的三个方法

1、基于KFS而制订的企业战略

进入新市场时要考虑的KFS事例

分拆企业活动来抓住KFS

原材料/生产设备/生产技术/技术专利/备货/应用/

销售能力/销售网络/服务/只知道自己公司的KFS不

行/砍掉僵硬部门

2、基于相对领先情况而制订的企业战略

（一）思考方法的转换

打破飞机发动机数的常识/把电热毯铺下面/DAZUKIN750万的网络/往返费用一次征收/巨变（quantum jump）

(二) 战略自由度

（三）技术项目组合管理（PPM）

第四章 战略计划的核心

（一）具有战略意味的计划，要满足一旦抵达目的地，就能守下来

（二）不管是什么勇者，要预知并处理市场的结构变化，就一定要时时深刻了解己方的强项和弱点

（三）真正的战略家不是避免风险，而一定要敢于承担风险

（四）最后，给战略注入灵魂的是人，是管理层的风格

后记