Rewarding Provider Performance pdf epub mobi txt 电子书下载 2026

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出版者:Natl Academy Pr

作者:Institute of Medicine (U. S.)

出品人:

页数:272

译者:

出版时间:2007-1

价格:$ 49.66

装帧:HRD

isbn号码:9780309102162

丛书系列:

图书标签:

绩效管理
医疗保健
激励机制
支付模式
质量改进
价值导向医疗
医疗经济学
医疗政策
提供者行为
医疗服务交付

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具体描述

The third installment in the "Pathways to Quality Health Care" series, "Rewarding Provider Performance: Aligning Incentives in Medicare", continues to address the timely topic of the quality of health care in America. Each volume in the series effectively evaluates specific policy approaches within the context of improving the current operational framework of the health care system. The theme of this particular book is the staged introduction of pay for performance into Medicare. Pay for performance is a strategy that financially rewards health care providers for delivering high-quality care. Building on the findings and recommendations described in the two companion editions, "Performance Measurement" and "Medicare's Quality Improvement Organization Program", this book offers options for implementing payment incentives to provide better value for America's health care investments. This book features conclusions and recommendations that will be useful to all stakeholders concerned with improving the quality and performance of the nation's health care system in both the public and private sectors.

衡量与激励：驱动卓越服务的绩效管理实践导言：在复杂多变的专业服务领域，如何将组织的战略目标转化为可衡量的、可执行的绩效指标，并最终通过有效的激励机制，驱动服务提供方达到并超越预期的服务水平？本书深入剖析了现代服务经济中绩效管理体系的构建、实施与优化，特别关注那些依赖专业知识、高接触服务和复杂协作的行业——例如医疗保健、咨询、金融服务以及技术外包。我们摒弃了传统、僵化的“打卡式”管理方法，转而聚焦于建立一个动态、透明且高度适应性强的绩效生态系统。第一部分：绩效度量的哲学与基础重构本部分探讨了绩效衡量的核心理念，挑战了“只衡量可见事物”的传统陷阱。我们强调，真正的绩效管理是关于“价值创造”的衡量，而非单纯的“活动报告”。 1.1 从输出到成果：超越传统KPI的局限传统的关键绩效指标（KPIs）往往过度侧重于产出（Outputs）——如完成的任务数量、处理的案例宗数。本书提出，必须将焦点转移到“成果”（Outcomes）和“影响”（Impact）上。例如，在客户服务领域，衡量指标应从“呼叫处理时间”转向“首次呼叫解决率”与“客户生命周期价值提升”。我们提供了一套框架，用于识别和量化那些难以量化的“软成果”，例如员工敬业度、创新能力和知识积累速度。 1.2 建立多维度的绩效仪表盘：平衡记分卡在服务业的精细应用绩效评估必须是全面的。我们详细阐述了如何将服务行业的特殊性融入平衡记分卡（BSC）模型。这包括：客户维度：不仅关注满意度得分，更关注“忠诚度”（Net Promoter Score - NPS）和客户获取成本（CAC）的优化路径。内部流程维度：关注知识共享的效率、跨部门协作的摩擦系数以及流程的柔性（Agility）。学习与成长维度：衡量专业技能提升的速度、专业认证的获取率，以及知识库的活跃度。财务维度：确保绩效与盈利能力直接挂钩，特别是区分高价值服务与低利润活动的贡献。 1.3 数据伦理与绩效透明化随着数据采集能力的增强，如何确保绩效数据的收集和使用是合乎伦理的，成为关键挑战。本章提供了关于数据隐私、偏见消除（Bias Mitigation）以及确保绩效评估流程透明化（Auditability）的最佳实践指南。我们探讨了如何构建一个员工信任的系统，使他们相信，绩效评估是基于事实而非主观臆断。第二部分：驱动卓越的激励架构设计绩效衡量是基础，而有效的激励是加速器。本部分深入研究了如何设计奖励机制，使其与长期战略保持一致，并真正激发员工的主观能动性。 2.1 激励的层次结构：从基础薪酬到价值认同我们认为，激励体系必须是一个分层的结构。薪酬（Compensation）解决生存需求，奖金（Bonuses）解决短期目标达成，而真正的“激励”（Motivation）来自于认可（Recognition）和职业发展机会。定制化奖励：认识到“一刀切”的奖励机制对不同层级和角色的专业人员无效。我们提供了针对技术专家、一线服务人员和管理层的差异化激励方案设计案例。非金钱激励的力量：详细分析了赋权（Empowerment）、自主权（Autonomy）和掌握感（Mastery）如何成为高绩效专业人士最珍视的奖励。探讨了“发展性反馈”作为一种持续性的、非物质奖励的机制。 2.2 风险与回馈的平衡：避免“有害的激励” 历史教训表明，设计不当的激励可能导致灾难性的后果，促使员工为了达成数字目标而牺牲服务质量或道德标准。本部分专门用一章来应对这一挑战：短期与长期权衡：如何通过激励机制的设计，强制性地将短期奖励与长期的客户留存率或流程健康度挂钩。例如，将部分奖金的支付延迟至一个季度或半年后，以确保初始成果的可持续性。团队协作的激励：解决个人英雄主义与团队协作之间的矛盾。设计多层级奖励，同时奖励个人贡献和团队整体绩效，并引入“合作贡献指数”来量化跨职能支持的价值。 2.3 绩效校准与公正性保障绩效评估的最终环节是校准（Calibration）会议，这是消除主观差异、确保公平性的关键步骤。我们提供了详细的校准会议流程模板，包括如何引导管理者超越个人好恶，专注于客观证据，并对评估结果进行压力测试，确保同一水平的绩效得到一致的评价和奖励。第三部分：绩效的持续循环与文化塑造绩效管理不是年度事件，而是一个持续的、融入日常运营的文化。 3.1 嵌入式反馈：将辅导（Coaching）常态化本书强调，最有效的绩效提升发生在“即时反馈”的场景中。我们指导管理者如何从“评判者”转变为“教练”：情境化反馈：教授如何捕捉关键时刻（Moments of Truth），并提供建设性、具体且可操作的反馈，而不是等待正式评估。双向沟通机制：确保员工有足够的平台表达对绩效目标的质疑、对流程的改进建议，并对评估结果提出申诉，形成一个有机的反馈回路。 3.2 绩效管理与人才发展的整合绩效数据必须直接输入到人才发展计划中。本部分展示了如何利用绩效数据来识别关键人才的“能力差距”（Skill Gaps），并据此定制化地配置培训资源、导师计划和轮岗机会。绩效评估不再是“末位淘汰”的工具，而是“加速发展”的路线图。 3.3 适应性绩效管理：应对快速变化的环境服务经济的特点是快速变化——新技术、新法规、突发事件。传统的年度规划很快就会过时。我们提出了“敏捷绩效管理”（Agile Performance Management）的概念，即允许在不改变年度核心目标的前提下，每季度或每月对关键战术指标进行小幅度的调整和重置，确保团队的努力始终对焦于当前最重要的业务优先级。结论：超越合规，迈向卓越本书旨在为服务型组织的领导者、人力资源专家和流程改进负责人提供一套实用的、可落地的框架。通过系统地设计绩效衡量体系，并辅以精准且富有激励性的奖励机制，组织不仅能够实现合规运营，更能培养出持续追求卓越、自我驱动的高效能团队，从而在竞争激烈的服务市场中确立持久的竞争优势。这不仅仅是一本关于“如何做管理”的书，更是关于“如何构建一个能自我完善、持续学习的组织”的路线图。