具体描述
正如任正非说，华为没有成功，只有成长。华为的管理没有秘密，你完全可以复制，任何人都可以学，华为没有什么背景，也没有什么依靠，更没有什么资源，唯有努力工作才可能获得机会。除了比别人少喝点咖啡，多干一点活以外，我们比别人没有什么长处。本书从奋斗的土壤、奋斗的方向、奋斗的源泉与奋斗的基础等几个方面进行阐述与分享，希望给你及你的管理带来新的管理思考与启发。
作者简介
廖维。组织绩效提升与流程管理专家 拥有近20年管理实践经验，曾任职华为公司、同洲电子及特发集团等多家世界500强企业及龙头企业。跨域电子制造、IT通讯及系统集成等业务领域，历经外企、民企及国企等多家世界500强企业的管理实践历练，具有丰富的一线业务经验和管理实践，历任流程管理专家与流程管理总监、管理部总经理及企业大学校长等岗位，尤其是基于组织绩效提升的“双轮”驱动管理模式具有丰富的实践运营经验，
目录信息
推荐序 / Ⅰ
前言 / Ⅲ
第 1 章华为管理实践：开放、灰度与妥协
1.1 回归原始商业本质的管理哲学 / 2
1.1.1 客户导向：为客户创造价值是华为存在的唯一理由 / 3
1.1.2 艰苦奋斗：坚持以奋斗者为本的价值观 / 5
1.1.3 利益共享：力出一孔，利出一孔 / 7
1.2 发展是解决一切问题的根本 / 8
1.2.1 避免权利拥挤 / 9
1.2.2 缓解知识过剩 / 10
1.2.3 降低人才密度 / 11
1.3 以生存为底线的三大管理原则 / 12
1.3.1 结果导向，激活过程 / 12
1.3.2 以规则的确定性来管理结果的不确定性 / 14
1.3.3 乱中求治、治中有乱 / 15
1.4 一个基因、三个价值链的管理模式 / 16
1.4.1 秉承企业的文化基因 / 16
1.4.2 努力实现公司战略 / 18
1.4.3 业务管理平台建设 / 18
1.4.4 科学开展人才管理价值链 / 20
1.5 经验总结 / 21
第 2 章思想统一平台：文化管理实践
2.1 文化的基本内容要求 / 23
2.1.1 企业文化的表现 / 23
2.1.2 企业文化的演进 / 25
2.2 华为文化管理实践的形成过程 / 27
2.2.1 1987—1992 年：创业阶段 / 28
2.2.2 1992—2000 年：中国国内市场拓展阶段 / 31
2.2.3 2000 年至今：全球市场发展阶段 / 32
2.3 华为的文化实践形式 / 38
2.3.1 干部以身作则传承文化价值观 / 38
2.3.2 构建顶层机制、制度和流程 / 38
2.3.3 举行仪式与范式 / 39
2.3.4 搭建传播平台，立体沟通 / 40
2.3.5 华为的跨文化管理 / 43
2.4 经验总结 / 44
第3 章目标统一平台：力出一孔
3.1 BLM 模型引入及实践 / 46
3.1.1 BLM 模型介绍 / 46
3.1.2 战略目标的解码：SP-BP-KPI-PBC / 56
3.2 目标分解——战略解码 / 60
3.2.1 战略解码的横向思路 / 60
3.2.2 战略解码的纵向思路：构建从SP 到PBC 的闭环 / 65
3.3 战略执行与实施 / 65
3.3.1 执行——关键任务及依赖关系 / 65
3.3.2 执行——人才保障 / 67
3.3.3 构建正式组织 / 69
3.3.4 营造氛围与文化 / 70
3.3.5 领导力是根本 / 71
3.3.6 价值观是基础 / 73
3.4 经验总结 / 74
第4 章业务管理平台：流程管理
4.1 流程管理的核心理念 / 77
4.2 流程管理发展的阶段 / 79
4.2.1 1998—2008 年：先僵化、后优化、再固化 / 80
4.2.2 2009—2013 年：让听见炮火的人来决策 / 81
4.2.3 2014 年至今：端到端流程体系的优化与完善 / 82
4.2.4 华为流程管理体系框架 / 82
4.3 典型流程体系介绍 / 85
4.3.1 集成产品开发 / 85
4.3.2 集成供应链 / 89
4.3.3 客户关系管理 / 92
4.3.4 从线索到回款 / 92
4.4 流程管理的方法论 / 95
4.4.1 流程管理就是变革 / 96
4.4.2 流程管理建设三部曲 / 96
4.4.3 建立长效机制 / 102
4.5 经验总结 / 104
第5 章干部管理平台：以奋斗者为本
5.1 人才发展的理念 / 107
5.1.1 培养所有的管理者 / 107
5.1.2 将焦点放在明天的需求上 / 109
5.1.3 只有视企业为整体，才能提升一个人的视野 / 109
5.1.4 给予管理者一份契合实际的、追求绩效的工作 / 109
5.1.5 真正重要的是自我发展，知识是劳动的准备过程 / 109
5.1.6 当员工的工作范围改变时，往往也同时满足了个人发展的
需求 / 110
5.2 干部能力发展路径与方法 / 110
5.2.1 干部能力发展路径 / 110
5.2.2 干部能力发展主要模式“721” / 111
5.2.3 华为大学干部培训 / 111
5.3 干部的使命与要求 / 112
5.3.1 华为干部的使命和责任 / 112
5.3.2 对干部的个人要求 / 114
5.4 将军是打出来的 / 114
5.4.1 华为干部的成长轨迹 / 115
5.4.2 “秀才”到“将军”四步曲 / 116
5.4.3 干部能上能下 / 118
5.4.4 轮岗：能左能右 / 120
5.4.5 干部选拔“三优先”原则 / 121
5.4.6 干部选拔的关键行为标准 / 123
5.4.7 华为干部管理框架 / 124
5.5 华为干部领导力 / 125
5.5.1 干部领导力：“九条” / 125
5.5.2 干部 “四力”十二要素 / 127
5.5.3 提升干部领导力的具体做法 / 130
5.6 干部的监察机制 / 131
5.6.1 干部监察 / 131
5.6.2 干部监察机制：自我约束和制度约束两手抓 / 131
5.7 经验总结 / 132
第6 章人才激励平台：利出一孔
6.1 人才激励的基本原理 / 135
6.1.1 马斯洛需求层次理论 / 136
6.1.2 双因素理论 / 137
6.1.3 公平理论 / 137
6.1.4 期望理论 / 138
6.2 华为激励理念 / 138
6.2.1 绝不让雷锋吃亏：“导向冲锋”的激励理念 / 139
6.2.2 给火车头加满油：拉开差距 / 140
6.2.3 激励制度变革：从分配制向获取分享制 / 142
6.3 华为人才激励的方式 / 143
6.3.1 物质激励 / 143
6.3.2 非物质激励 / 145
6.4 股权激励 / 147
6.4.1 股权激励的八个确定 / 147
6.4.2 股权激励的筹资功能 / 150
6.4.3 华为股权激励的基本手段：虚拟受限股权激励 / 150
6.4.4 华为股权激励的创新手段：TUP 的激励机制 / 153
6.5 经验总结 / 158
第7 章管理变革
7.1 变革的核心理念 / 161
7.1.1 管理变革是企业实现愿景使命的重要管理措施 / 162
7.1.2 华为开展企业变革的驱动力 / 162
7.1.3 华为对变革时机的选择 / 165
7.1.4 华为开展管理变革的内容 / 165
7.2 华为发展过程中的典型变革事件 / 169
7.2.1 市场部干部集体大辞职 / 170
7.2.2 全球化组织变革 / 171
7.2.3 主业务流程变革 / 172
7.2.4 研发“呆死料”大会 / 173
7.3 华为的管理变革之道 / 174
7.3.1 变革管理 / 174
7.3.2 变革设计 / 175
7.3.3 变革的方法和节奏 / 175
7.3.4 变革推行 / 175
7.4 经验总结 / 176
· · · · · · (收起)
读后感
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用户评价
从一个旁观者的角度来看，这本书如果能真正做到“先学半个”，那么它必然在披露信息和保留核心机密之间找到了一个绝妙的平衡点。真正有价值的管理洞察，往往是那些难以用文字完全量化的“心法”。我希望作者能够捕捉到这些微妙的、在企业内部被奉为圭臬的“潜规则”或“默契”。例如，在重大的投资决策失误后，高层是如何进行内部沟通和问责的？在关键人才流失时，组织内部的士气是如何被迅速稳定和重塑的？这些都是企业高压环境下的真实写照。如果这本书能用生动的叙事方式，描绘出管理层在面临“是”与“否”的十字路口时的挣扎与抉择，而非仅仅呈现结果，那它对读者的启示将是巨大的。这需要作者具备极强的洞察力和对企业政治的深刻理解。
评分这本书的另外两个核心关注点——“业务”和“人才管理实践”——更是企业运营的基石。对于业务层面，我最感兴趣的是它如何处理创新与规模化的关系。很多企业在成长到一定规模后，往往会陷入创新的泥潭，变得保守和僵化。如果这本书能揭示出这家企业是如何在保持高速增长的同时，依然能激发一线团队的创新活力，那简直是企业管理界的“圣杯”。这可能涉及到复杂的激励机制、容错机制，甚至是对失败的重新定义。再者，谈到人才管理，这不仅仅是招聘和培训，更深层次的是如何构建一个能够自我驱动、持续学习的组织。我希望看到书中能提供具体的案例，说明在面对技术瓶颈或重大市场变动时，组织如何快速响应，通过人才的重新配置和赋能，实现业务的“起死回生”或“跨越式发展”。这种实践层面的深度，远比空泛的“以人为本”口号来得实在和可操作。
评分最后，这本书的潜在价值，很大程度上取决于它如何定义和实践“领导力”。在如今这个VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，传统命令式的领导力已经失灵。我期待这本书能阐释出一种更适应未来的“赋能型”或“仆人式”领导力，但这种领导力必须是与这家企业的特定业务基因相融合的。它可能不是大众媒体上鼓吹的那种“英雄式”的个人魅力，而是一种更内敛、更注重系统构建的领导艺术。例如，如何在高管团队中培养出既能相互制衡又能高度协同的伙伴关系？如何确保企业的愿景能够穿透层层管理结构，真正激发基层员工的主动性和主人翁意识？如果这本书能通过具体的案例，剖析出这种深层次的“组织心智”的塑造过程，那么它将不仅仅是一本管理指南，更是一部关于组织进化史的精彩记录。
评分这本书的标题确实引人注目，让人立刻联想到华为这家科技巨头的深度与广度。作为一名对企业管理和战略转型充满好奇的读者，我自然希望能从中窥见一些不同寻常的视角。这本书如果能像它的名字暗示的那样，提供一个“半步”窥视的机会，那已经是非常有价值的了。我期待它能展现的不仅仅是教科书式的管理理论，而是那些在实际市场搏杀中淬炼出来的“软实力”和“硬指标”。比如说，在市场快速迭代的背景下，一家企业如何保持其核心文化的定力，同时又具备快速调整战略的敏锐度？这种矛盾统一的过程，往往是企业成败的关键。我希望书中能深入剖析这种动态平衡是如何在具体的组织结构和决策流程中实现的，而不是停留在高屋建瓴的口号层面。特别是，在“文化”和“战略”这两个维度上，它们是如何相互塑造、相互驱动的？一个成功的企业文化，必然是与其长期战略目标紧密挂钩的，如果这本书能解构出这种内在的逻辑闭环，那它的价值就不言而喻了。
评分我对这本书的结构和叙事方式也有着很高的期待。一本优秀的管理实践书籍，不应只是零散的经验堆砌，而应该是一条清晰的逻辑主线串联起来的“管理哲学”。我设想，这本书或许可以围绕几个关键的“转折点”来组织内容，比如从初创到规模化的转型期、从国内市场到全球市场的扩张期、或者是在遭遇颠覆性技术冲击的防御期。通过这些关键时间节点的业务和人才调整，来反向印证其核心文化的稳定性和战略的连贯性。如果能用时间轴或阶段划分的方式来梳理这些实践，读者就能更清晰地理解不同管理模式适用的情境，避免“刻舟求剑”式的模仿。这种结构化的呈现，能让读者在学习经验的同时，也掌握一套可以迁移到自己企业情境中的分析框架。
评分头儿参加了一天的培训后，顺手递过来的书。不是吹毛求疵，看过几本关于华为的书了，这本书的所有论述基本是蜻蜓点水，看完连百分之一个华为都学不到。有那两个小时还不如精读《华为基本法》，翻翻任老板的讲话中的名篇呢。
评分头儿参加了一天的培训后，顺手递过来的书。不是吹毛求疵，看过几本关于华为的书了，这本书的所有论述基本是蜻蜓点水，看完连百分之一个华为都学不到。有那两个小时还不如精读《华为基本法》，翻翻任老板的讲话中的名篇呢。
评分为了写文老师薪酬管理课程论文而读的书。
评分为了写文老师薪酬管理课程论文而读的书。
评分头儿参加了一天的培训后，顺手递过来的书。不是吹毛求疵，看过几本关于华为的书了，这本书的所有论述基本是蜻蜓点水，看完连百分之一个华为都学不到。有那两个小时还不如精读《华为基本法》，翻翻任老板的讲话中的名篇呢。
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