前言
第一章 国企混改的发展历程
一、以史为鉴，国企改革的三个阶段
（一）第一阶段：放权让利，规模扩张
（二）第二阶段：抓大放小，提质增效
（三）第三阶段：产权改革，转型升级
二、新一轮国企改革的指导政策
（一）关于深化国有企业改革的指导意见
（二）《指导意见》中的核心亮点
（三）“1+N”政策体系
三、深化国企改革两大内容：所有权和经营权分离
（一）国企改革与监管的“三三工程”
（二）国有资本/投资运营公司的职责
（三）经营权下放，激发国企活力
四、国企混改九条配套政策及最新动向
（一）国企混改九条配套政策出台的背景
（二）国企混改九条配套政策
（三）一个行动胜过一打纲领
第二章 西姆“四梁八柱”国企混改理论模型
一、全面落实中央“四梁八柱”新理念
二、西姆“四梁八柱”国企混改理论模型简述
（一）厘清企业的经营战略，是前提
（二）围绕战略布局完善组织设置，是保障
（三）组织承载的责权利通过股权完成利益导向，是核心
（四）夯实党建是实现“两个基础”的重要保证
第三章 国企混改中的战略规划
一、行业整合的顶层设计
（一）战略规划的基本路径
（二）多元化整合模型
（三）并购重组
二、创新性资本运作
（一）引进战略投资者
（二）整体上市
（三）分拆上市
三、锦江集团：混改助力并购扩张之路
（一）混改引入弘毅资本
（二）借助资本力量的并购之路
（三）精细运营下的管理瓶颈
（四）混改不是一改就灵，机制改革必须跟上
四、上海城投：平台公司资本运作典范
（一）经营性资产整体上市
（二）合并阳晨B股后分拆上市
（三）引进战投，转型升级
五、某新闻传媒集团：业务规划扬长避短
（一）媒体回归事业，做大做强主流舆论
（二）产业公司整合，国企改革激发活力
（三）文化投资运营公司重组措施
（四）内部管理优化措施
第四章 国企混改中的组织分析
一、界定清晰管理关系
（一）集团管控的三种模式
（二）从管资产到管资本
二、健全法人治理结构
（一）董事会中心主义
（二）充分发挥监事会作用
（三）积极推行职业经理人制度
三、华润集团：6S管控体系
（一）多元化经营带来的挑战
（二）6S管控体系的具体内容
四、地方投融资平台：从管资产到管资本
（一）明确自身功能定位
（二）山东某地方投融资平台转型案例
五、某国有科技公司：并购后的组织管控关系
（一）管控模式诊断
（二）管控模式设计思路及建议
（三）并购子公司的公司治理问题
第五章 国企混改中的股权配置
一、差异化股权结构设计
（一）国企混改的个性化需求
（二）有关差异化股权制度设计的法律依据
（三）从保障国有控股的角度进行差异化股权设计
（四）从防止国有资产流失的角度进行差异化股权设计
二、员工持股及股权激励
（一）政策方面的三大突破
（二）员工持股是国企改革的必经之路
（三）十要素共生模型
三、宝武钢铁：多层次股权激励体系
（一）宝武集团基本情况
（二）实施股权激励的目的
（三）股权激励的影响因素
（四）多层次股权激励机制
四、江苏高投：国资投资基金股权激励模式
（一）江苏高投的股权激励模式
（二）江苏高投的总结推广
五、某电子口岸公司：人才是重中之重
（一）企业股东纷杂，没有绝对控股股东
（二）股权激励的核心目的：留住人才
（三）方案设计的重点内容
六、某建筑设计总院：两突破、三步走
（一）原有方案存在的问题
（二）三步走的混改路径
（三）两突破、三步走
第六章 国企混改中的党建制度
一、明确党组织法定地位
（一）实现多元监督机制
（二）确保党组织决策规则的有效衔接
二、完善党委会前置程序
（一）目前存在的主要问题
（二）把方向、管大局、保落实
（三）党委会前置程序的具体流程
三、中国联通：“二十五条”党建“硬措施”
四、东北制药：党建引领，深化“混改”
第七章 四梁八柱的综合实践
一、四川国企改革调研报告
（一）调研背景
（二）国企改革路径研究
（三）混改机制设计
（四）混改操作要点
二、海康威视：不同时期的不同股权激励
（一）创业初期激励核心员工
（二）资本市场助力腾飞，股权激励分享成功
（三）加大研发创新，跟投制度激发活力
三、某国有投资控股的集团化企业的市场化改革
（一）客户背景
（二）调研分析
（三）西姆混改方案要点
（四）总结亮点
四、某水务投资集团的战略一体化方案
（一）战略规划的初步思路
（二）战略规划的SWOT分析
（三）业务板块战略评估
（四）三级集团化业务管理架构
· · · · · · (收起)