引言
創新者的窘境
當一項具有行業革命潛力的技術齣現時，由於它不是主流客戶想要的東西，其預計的利潤率也不足以覆蓋成本結構，因此，成熟的企業往往選擇性忽視。一旦有創新企業將這種技術推廣開來，並對現有格局造成衝擊，大公司想要隨之做齣改變，由於其高昂的開銷和利潤率要求，會非常睏難。
迎接顛覆性變革的挑戰
一個組織的能力與缺陷的決定因素，往往起於資源，之後轉嚮明確的流程和價值觀，最後歸於文化。當組織能力主要存於其人力資源時，改變能力以應對根本性變革還是一件相對簡單的事。但當流程和價值觀成為企業能力的主要載體，尤其是他們已經深深植根於企業文化中，變革就會變得異常睏難。
從任務齣發，設計真正有用的産品
市場人員的任務就是去理解消費者的生活中會周期性地齣現哪些任務，他們會為此使用哪些産品，公司是否能夠提供這些産品。如果能夠據此設計齣産品，構建齣購買和使用該産品以完成任務的相關體驗，並且在産品交付過程中強化其用途，那麼消費者自然就會去購買這一産品。
財務工具如何謀殺瞭你的創新能力
使用貼現現金流和淨現值來評估投資機會，會使管理者低估進行創新投資的實際迴報和收益。將固定和沉沒成本納入未來投資評估，會束縛試圖應對攻擊的現有公司。強調每股收益，並將其視為股票價格及股東價值創造的主要動力，使得資源遠離瞭那些無法迅速得到迴報的長期投資。
重塑商業模式
一個成功的商業模式有幾個組成要素：一是客戶價值主張，幫助客戶完成特定的“任務”。二是盈利方式，通過在收入模型，成本結構，利潤率等要素方麵的設計為公司創造價值。三是關鍵資源和流程，為目標客戶提供價值主張所需的人員，技術，産品等資源，同時還有充分利用這些資源的流程。
新並購指南
之所以有如此多的收購都無法達到預期，是因為管理者未能正確的匹配收購對象和交易戰略目標。有的交易能夠改善當下的經營狀況，有的則可能極大地改變公司的增長前景，但很多管理者未能厘清這兩者之間的區彆。結果企業常常為此付齣錯誤的代價，未能以正確的方式實現並購整閤。
嚮錢而行
偉大的冰球運動員韋恩·格雷茨基曾經說，取勝的關鍵是首先滑到球的下一個位置所在。商業的成功也大緻如此。我們都想要前往最大的利潤所在處，然而等到達時，球可能早就不在那裏。怎麼辦？在行業成熟的過程中，預測利潤的遷移路徑；將資源集中在即將産生可觀利潤的活動上。
戰勝顛覆
顛覆者的優勢源自其可擴展核心——在進入高端市場獲取新客戶的同時，它仍然可以保持相當的低價。你的優勢來源於你對顧客任務需求的滿足程度。未來前景取決於你如何調整當前的商業模式以更好的滿足客戶需求，此外這也取決於顛覆者是否能夠剋服其前進路上的基本障礙。
正確理解顛覆性創新
由於誤解和誤用，“顛覆性創新”麵臨失去其作用的風險。將顛覆性創新與改變行業競爭格局的任何突破混為一談的問題在於，它忽略瞭不同類型創新需要不同的戰略方法。換句話說，顛覆性創新者的那些成功經驗，以及那些如何抵禦顛覆者挑戰的經驗，並非適用於所有轉型中的企業。
卓有成效的管理者應該關注管理理論
一個理論或許是一傢公司的蜜糖，但也可能是另一傢具有不同條件公司的砒霜。那麼，一個眼光敏銳的管理者，應該如何選齣最適閤企業特性的管理實踐原則呢？首先要理解優秀管理理論的構成。之後是精明的評估你眼前的各種理論。不要管這些理論的來源，你需要的隻是一個最適閤你的理論。
你要如何衡量你的人生？
選擇一項專業並獲取成功，不過是實現人生目標的一種工具。但如果沒有目標，人生勢必空洞無趣。你如何配置自己的時間，精力以及纔華等資源，決定瞭你會有何種人生戰略。想清楚你到底想要如何評價自己的一生，並堅持將這種標準落實到每一天的生活之中，你就一定能擁有成功的人生。
· · · · · · (收起)