具体描述
《卓有成效的变革管理》主要内容包括：创业精神；变革的原动力；促成变革的组织结构；创新的基本；创新的风险等。最重要的变革是什么？我们面对的主要变革，并非是经济变革，甚至也不能算是技术变革；而是人口结构、政治、社会、思潮的变革。其中最重要的是世界观的变革。
创新的最大风险是什么？当创新是正确并且有利可图，也就是创新的机会已经存在时，最大的风险就是是否采取资源最佳化。理论上，创业应该是风险最低，而非风险最高的方式。
作者简介
目录信息
第1章 变革的时代
知识的本质就是不断的变化
世界经济动荡的原因
最重要的变革是什么
领袖在经过30年后……
如何保持领导地位
管理核心是……
最容易墨守成规的组织
你了解企业生存的危机吗
“常态”只是昨日的现实
如何掌握明天的资源
如何开创未来
第2章 未来
在谈未来之前，先要……
有些事只能预卜，但不能预言
未来学的问题
了解未来的两个方法
已发生的未来是……
人口的变化最难改变
如何察觉新的事实
预测未来是自找苦吃
诺贝尔奖得主的感言
谁可以改变历史
如何拥有创业家的眼光
真正的成就
“十拿九稳”的概念一定失败
不为未来做准备，就准备出局
伟大与否的关键
第3章 创业精神
商业活动不断变革的原因
规避风险的风险
创业家会试图……
创业家的定义
创业家在寻找什么
成功创业家的共通点
创业不一定代表着“高风险”
创新是不浪漫的
创新者都很保守
为什么创业会有风险
创新与创业精神是什么
主管最该做什么事
第4章 变革的原动力
今天的创新，成就明日的地位
如何管理变革
为什么要成为变革的原动力
为什么会抗拒变革
企业的基本理念是什么
未来的管理者最关心什么
如何成为变革的原动力
绝对不说“总会卖得出去”
之类的话
每隔三年，改变一次
现在的方法是否可行
清除附在船体的藤壶
企业体重控制
创新的同时，必须放弃
如何防止被淘汰
“改善”的目的是什么
成功变革的良机
第5章 促成变革的组织结构
创造革新的组织
企业该如何创新
企业最应该设计的组织形式
创新的第一个问题
给一流的人才最佳的机会
一流资源要分配给重要的机会
创业型结构是什么
新方案就像婴儿，需要细心照顾
谁应该负责新事物
新事业就像小孩子
创新型企业支持什么
没有人是“出师”的
报告的焦点要放在哪里
变革者的两套预算
如何让预算发挥功效
第6章 创新的基本
创新就是……
卖冰箱给爱斯基摩人
报纸或保险也是创新
美国最有成效的创新是……
创新和营销是一样的
每个企业都有三类创新
真正能用的创意不多
除了天分，创新需要什么
对顾客的洞察力
创新是从小规模开始的
创新的目标要远大
创新，不只是为了未来
创新与市场的关系
创新要让普通人接受
创新的考验是什么
三次试验不成就该另起炉灶
用现实考验创新
全新事物的自然法则
设定创新目标的困难是……
如何评估创新
第7章 创新的风险
风险不是行动的根据
创新的最大风险是什么
创新型组织与管理型组织的差异
何谓风险
什么是“企业不能承担的风险”
关于新事业，人们总是会问……
必须承担的风险
不能不承担的风险
创新者的特质
第8章 创新的机会
谁可以享受繁荣
创新流程的管理
应有的心理素质
不要因改变而带来灭毁
创新不等于改变
善用改变的人不怕竞争
变局是无法管理的
需要了解现实改变的原因吗
创新实务的要件
如何找出创新的机会
创新常是偶然的发现
创新机会的七项来源
第9章 意料外的成败
不要抗拒意外的成功
不接受意外成功的原因
谁能独占利益
意外的成功不是没条件的
刻意地寻找意外事件
在失败中找机会
把失败视为机会
如何处理意外的失败
对手的成败是你的机会
外在的意外
第10章 不一致与结构变化
正确看待“不一致”
高层主管通常看不到的
行业获利与经济现况
不一致带来的创新
生产者的抱怨就是机会
从“理所当然”变成标准
程序创新的三个前提
产业与市场结构是很脆弱的
我做哪一行
你的傲慢，我的机会
利用趋势得到机会
人口结构的变化是绝佳机会
冲击与前置期
不能漠视人口重心的变化
不要只阅读统计数字
换个描述方法
“杯子半满”与“杯子半空”
认知，无法量化
第11章 新知识和观念
新知识不是创新的可靠来源
知识创新必须一次就做对
轻视“非尖端知识”的下场
创新是一场淘汰赛
非高即低的游戏——高科技
谁能期待名利双收
风险最高的创新是……
创意好的创新该受到赏识
第12章 新事业的管理
无法管理就无法生存
新事业成功的要因
如果……
失败的原因总是如出一辙
新事业最应该关心什么
成长需要养分
以保守的态度预测现金流量
新事业必须知道的事
创办人的责任是建立管理团队
如何建立团队
让局外人来质疑
第13章 成长与多元化
是成长或是虚胖
企业该成长多少
应该维持适当的规模
从哪里看出企业的规模上的错误
成长是会转移的
成长策略的第一要务是……
任何组织都需要挑战性目标
最实在的目标是什么
如何遇上成长机会
衰退中也有成长机会
简单才好
多角化VS致性
收购带来什么
为什么要收购
售让是一种营销问题
第14章 公共机构的创业精神
换人也无法解决问题
仅依靠预算办事的弊害
任何因素都有否决权。
公共服务机构不能更好的原因。
永远不要说“完成了”
公共服务机构的任务必须很明确
目标必须是可以实现的
不应该把失败当成努力的理由
以走入历史为目的
变革是机会，而非威胁
· · · · · · (收起)
读后感
评分
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评分
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用户评价
这本关于组织变革的书，真是让人耳目一新。作者似乎非常深刻地理解了变革过程中那些常常被忽视的“人”的因素。我一直觉得，很多变革项目失败，不是因为战略出了问题，而是因为在执行层面，员工的抵触情绪和习惯惯性被严重低估了。这本书没有陷入那些空洞的理论说教，而是非常务实地探讨了如何在基层层面建立信任，如何设计一个能够让员工感受到“这是我们自己的变革”，而不是自上而下的强加。特别是书中关于“沟通的复利效应”那一章节，提供了一套非常实用的框架，教导管理者如何将每一次沟通都转化为对变革动力的累积，而不是一次性的信息发布。我尤其欣赏作者那种将复杂的人性动态简化为可操作步骤的能力，这让原本令人望而生畏的“变革”变成了一系列可以逐步攻克的挑战。读完后，我感觉自己手里多了一套工具箱，而不是一堆抽象的理论，这对于任何身处变革一线的中层管理者来说，都是极其宝贵的财富。
评分作为一个资深人力资源专家，我关注的核心永远是人才发展和组织韧性。这本书恰好提供了关于如何构建后一种能力的深刻洞察。它跳出了传统的“变革管理=项目管理”的局限，将重点放在了培养组织对不确定性的内在消化能力上。作者提出的关于“建立心理安全网”以鼓励试错和快速迭代的观点，与当前敏捷开发的思潮完美契合，但其深度更进一步，它探讨了如何从制度层面保证这种安全网的有效性，防止在压力下管理层轻易地回归“惩罚文化”。书中对“变革中的领导力传递”的论述尤其精彩，它强调了权力下放不仅是授权，更是一种责任的培养和信任的构建。读完之后，我强烈认为，这本书不仅仅是给运营部门看的，更是组织发展、高管培训中不可或缺的参考读物，因为它真正触及了组织生存和进化的核心命题。
评分老实说，我刚拿到这本书时有点怀疑，毕竟市面上关于“管理”的书籍汗牛充栋，很容易陷入陈词滥调。然而，这本书的叙述风格却有一种沉稳的、近乎哲学思辨的魅力，却又不会让人觉得晦涩难懂。它不是教你“做什么”，而是引导你思考“为什么会这样”。比如，书中对“变革疲劳”现象的剖析，简直是精准地击中了我们组织内部的痛点。作者没有简单地指责员工缺乏动力，而是将这种疲劳归因于变革目标的不清晰和组织支持系统的缺失。这种抽丝剥茧的分析，让我对许多过去感到困惑的团队表现有了全新的认识。它促使我跳出日常琐碎的管理事务，从更高维度审视变革的节奏和承载力。这本书更像是一面镜子，照出了我们管理过程中那些自以为是但实则盲目的假设。
评分我以一个多年从事项目管理的角度来看待这本书，必须承认，它的深度远超我的预期。通常这类书籍，要么过于侧重高层的愿景描绘，要么就是停留在流程优化的层面。但这本书真正触及了变革的“肌理”，也就是组织文化与既有流程之间微妙的摩擦力。作者通过一系列生动的案例分析，展示了在一个根深蒂固的组织中，微小的“结构性阻力”是如何汇集成巨大的“变革黑洞”的。我印象最深的是关于“胜利的早期标志”的定义。很多团队在初期倾向于庆祝宏大的、最终目标才得以实现的胜利，却忽略了过程中那些至关重要的、能够持续激励团队的小小突破。这本书强调了定义和庆祝这些“微胜利”的重要性，它不仅仅是士气问题，更是对变革方向持续进行压力测试的关键环节。它迫使读者反思，我们过去定义的“成功”标准是否扼杀了我们需要的敏捷性。
评分这本书的结构设计非常巧妙，它避免了传统教科书那种生硬的章节划分，更像是邀请读者进行一场渐进式的探索。我特别欣赏作者对“变革的动态平衡”这一概念的阐释。它不是一个静态的计划，而是一个持续调整的艺术。书中对于“适应性领导力”与“结构性变革”如何相互作用的论述，为我们理解组织复杂性提供了一个非常坚实的理论框架。它清晰地指出了，技术或流程的革新必须与组织学习能力的提升同步进行，否则先进的工具只会成为低效的工具。特别是关于跨部门协作的章节，它不是泛泛而谈，而是具体到如何打破“筒仓效应”的心理屏障，这对我现在负责的跨职能项目具有极强的实操指导意义。这本书需要你慢下来，仔细品味，因为它的价值隐藏在那些看似不经意的观察之中。
评分看到是德鲁克 我就拿了 我错了 垃圾
评分从德鲁克几本著作中摘取了以变革和创新为主题的内容，不到两小时就能读完。说实话这种快餐式阅读对于德鲁克的叔并不合适，看原著好了，否则都是骨头容易硌牙，消化也不好
评分我只能说，这本书很简洁。每一段文字其实是很值得深思的，联系实际，对生活，生产运作会很有帮助。只是，当时我就囫囵吞枣，因为对现阶段的我来说，有大概的印象就Ok,暂时很难有大大的启发。也许，以后工作需要，会再细细品味，思考书中的想法吧。
评分看到是德鲁克 我就拿了 我错了 垃圾
评分从德鲁克几本著作中摘取了以变革和创新为主题的内容，不到两小时就能读完。说实话这种快餐式阅读对于德鲁克的叔并不合适，看原著好了，否则都是骨头容易硌牙，消化也不好
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