譯者序 作者簡介 前言 第1部分 動態環境中的戰略和戰略領導 第1章 戰略管理引論1 1.1 三條主綫3 1.2 什麼是戰略管理4 1.3 戰略的製定和實施6 1.4 什麼是競爭優勢12 第2章 願景、使命與戰略領導17 2.1 戰略領導18 2.2 戰略領導的印記：願景和使命25 2.3 戰略意圖和戰略一緻性29 2.4 利益相關者與利益相關者分析30 2.5 倫理、偏見和戰略決策的製定34 第2部分 戰略的內外部環境 第3章 內部環境：資源、能力與活動43 3.1 戰略的內部驅動因素與競爭優勢44 3.2 資源和能力47 3.3 動態能力52 3.4 價值鏈54 3.5 戰略領導：將資源和能力與戰略聯接57 第4章 外部環境：宏觀環境與産業動態演化62 4.1 戰略的外部環境64 4.2 宏觀環境65 4.3 産業分析68 4.4 外部環境的動態特徵79 4.5 運用情景分析方法預測未來83 第3部分 經營戰略、公司戰略與全球戰略第5章 經營戰略89 5.1 經營戰略引言90 5.2 戰略的類型——尋找一個有效的定位91 5.3 戰略定位的經濟驅動因素95 5.4 成功的競爭性定位的威脅100 5.5 戰略對産業環境的適應性103 5.6 檢驗一個戰略的質量105 第6章 動態環境中的經營戰略110 6.1 戰略與動態環境111 6.2 持續競爭優勢麵對的挑戰112 6.3 經營戰略與競爭互動113 6.4 應對産業演變的戰略119 6.5 應對技術變革的戰略121 6.6 動蕩與超強競爭環境下的戰略125 6.7 製定並實施動態戰略129 第7章 公司戰略135 7.1 公司戰略136 7.2 多元化的經濟邏輯：協同139 7.3 範圍和多元化的形式143 7.4 誰應該擁有這些事業146 7.5 競爭優勢和公司戰略147 7.6 穩定和動態環境下的公司戰略148 第8章 國際化戰略155 8.1 國際化戰略156 8.2 國際化戰略和競爭優勢158 8.3 跨國擴張的工具164 8.4 國際化戰略布局168 8.5 在穩定或動態環境下的國際化戰略171 第4部分 新趨勢下的戰略工具 第9章 聯盟與閤作177 9.1 戰略聯盟178 9.2 聯盟的形式與結構180 9.3 為什麼結盟181 9.4 作為戰略工具的聯盟184 9.5 穩定和動態環境中的聯盟189 9.6 如何使聯盟獲得成功190 第10章 閤並和收購199 10.1 閤並和收購的動機200 10.2 閤並、收購與戰略202 10.3 閤並和收購的類型205 10.4 定價與溢價207 10.5 收購過程210 10.6 整閤和實施收購212 10.7 在不同産業環境中的收購214 第5部分 動態環境下的戰略實施、新事業和公司治理 第11章 戰略實施工具219 11.1 戰略製定與戰略實施之間的相互依賴220 11.2 戰略實施工具224 11.3 戰略領導與戰略實施233 11.4 全球化企業和動態環境中的戰略實施工具235 第12章 新事業和公司復興244 12.1 從新企業創建到公司復興245 12.2 創業和創業過程246 12.3 新企業創建和公司新事業開發248 12.4 首次公開發行和管理專業化251 12.5 為什麼組織會失敗253 12.6 戰略變革和組織復興258第13章 21世紀的公司治理265 13.1 什麼是公司治理266 13.2 公司治理和競爭優勢267 13.3 所有權和所有者的作用271 13.4 董事會272 13.5 高層管理者的薪酬275 13.6 公司控製權市場279 13.7 世界各國公司的治理概況280 第6部分 案例研究案例討論的準備287 案例1 凱瑪特——零售巨人的倒下289 案例2 奧美全球公司的夏洛特·比爾斯299 案例3 三聯馬場312 案例4 一級方程式賽車車隊319 案例5 愛得華王子島果醬有限公司330 案例6 傢樂福和沃爾瑪：全球零售業主導地位之爭338 案例7 中國的煙花産業360 案例8 空中客車——從挑戰者到領導者367 案例9 麥當勞和麥咖啡計劃376 案例10 可口可樂在中國的再次進入和成長戰略382 案例11 富士施樂與施樂公司：扭轉的局勢？390 案例12 惠普-康柏閤並的故事400 案例13 實施平衡計分卡，促進公司學習——保時捷公司410 術語錶416
· · · · · · (收起)