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出版者:Houghton Mifflin Company

作者:Ricky W. Griffin

出品人:

页数:559

译者:

出版时间:2007-10-23

价格:$ 197.69

装帧:Paperback

isbn号码:9780547126234

丛书系列:

图书标签:

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组织行为学：理论与实践的深度融合 第一部分：管理学的基石 第一章：管理的本质与演变 本章深入探讨了“管理”这一核心概念的内涵与外延。我们将首先界定管理的定义，明确其在任何组织中实现目标的关键作用。管理活动不仅仅是简单的发号施令，而是一个复杂的、动态的过程，涵盖了计划、组织、领导和控制这四大基本职能。 我们回顾了管理思想的演变历程。从早期的亚当·斯密的古典经济学视角，到后来的泰勒的科学管理学派，强调效率和标准化，再到法约尔对管理普遍原则的提炼，为现代组织结构奠定了基础。随后，人际关系学派的出现，标志着对“人”的重视，这为行为科学在管理中的应用铺平了道路。进入20世纪中叶，系统理论和权变理论的兴起，使我们认识到管理并非一成不变的公式，而是必须根据组织内外部环境进行灵活调整的艺术。 本章还探讨了管理者的角色与技能。管理者扮演着人际、信息和决策三大类角色，这些角色要求管理者必须具备技术技能、人际交往技能和概念化技能。理解这些角色的动态变化，尤其是在全球化和技术快速迭代的背景下，对新晋管理者至关重要。 第二章：组织的特性与环境分析 理解组织本身是有效管理的前提。本章从组织理论的角度出发，剖析了组织的结构要素，包括工作专业化、部门化、指挥链、管理幅度、集权与分权，以及正规化。我们将比较机械式结构（如职能型、事业部制）和有机式结构（如矩阵制、网络结构）的优劣，并探讨在不同战略和技术要求下，何种结构更为适用。 同时，任何组织都不是孤立存在的。本章重点分析了影响组织运营的外部环境因素。这包括宏观环境（政治、经济、社会、技术、法律和环境——PESTEL分析）以及微观环境（行业竞争者、供应商、客户、潜在进入者、替代品——波特的五力模型）。深入分析这些环境要素，能够帮助管理者识别威胁与机会，从而制定出具有前瞻性的战略。我们还将讨论组织的文化——那些不成文的规范、价值观和信念——如何塑造员工的行为，以及如何管理和甚至重塑组织文化以适应变革。 第二部分：个体行为与群体动力 第三章：个体差异与知觉 管理的基础是对人的理解。本章聚焦于构成组织最小单元——个体的差异性。我们探讨了人格理论（如大五人格模型）如何解释个体行为模式的稳定性，以及情绪和心境在工作场所中的影响。理解员工的动机差异，是激励员工有效完成任务的关键。 知觉过程是员工理解工作环境的门户。本章详细阐述了知觉是如何形成的，包括选择性注意、知觉的扭曲，以及常见的知觉偏差，如刻板印象、晕轮效应和归因理论。管理者必须学会识别和减少这些偏差，以确保绩效评估和决策过程的公平性。 第四章：员工的动机 激励是管理职能中的核心挑战。本章系统地梳理了主要的动机理论。从早期的内容型理论，如马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，关注“什么”能激励人；到后期的过程型理论，如期望理论和公平理论，关注激励是如何发生的。 此外，本章还关注当代激励策略，包括目标设定理论（SMART原则）、强化理论（正强化、负强化、惩罚）在塑造工作行为中的应用。我们将讨论如何设计有效的薪酬系统（如基于绩效的薪酬、利润分享）和非物质激励措施，以最大化员工的工作投入度和满意度。 第五章：领导力：从理论到实践 领导力是驱动组织前进的无形力量。本章首先区分了“管理”与“领导力”的概念。随后，我们考察了早期的领导特质理论和行为理论（如俄亥俄州立大学研究和密歇根大学研究），试图找出“伟大的领导者”应具备的特质或行为。 转向更具影响力的理论，我们深入研究了权变模型，如费德勒的权变模型和路径-目标理论，强调领导风格必须适应具体的情境。在本章的后半部分，我们将重点探讨变革型领导（Transformational Leadership）与交易型领导（Transactional Leadership）的区别与结合。变革型领导通过愿景、激励和智力激发来提升追随者的绩效，而这在快速变化的环境中尤为重要。本章还将讨论道德领导和谦逊领导的兴起。 第六章：沟通与团队动力 有效的沟通是组织效率的润滑剂。本章分析了沟通过程的要素，区分了正式沟通和非正式沟通网络，并探讨了沟通障碍的来源（如过滤、信息过载）。本章特别强调了非语言沟通的重要性，以及在跨文化和虚拟工作环境中进行有效沟通的挑战。 团队是现代组织完成复杂任务的主要载体。本章区分了工作群体和工作团队的差异。我们详细研究了团队发展的阶段模型（形成期、震荡期、规范期、执行期、休整期）以及高绩效团队的特征（清晰的目标、相互的信任、有效的冲突管理）。本章最后讨论了团队规模、角色分配（如贝尔宾团队角色）以及如何通过适当的激励机制来促进团队协作而非个人主义。 第三部分：组织控制与变革管理 第七章：冲突、谈判与权力 冲突是不可避免的，但并非总是负面的。本章探讨了冲突的来源（如目标不一致、资源稀缺、沟通障碍），并区分了功能性冲突（建设性）和功能失调性冲突（破坏性）。我们学习了管理和解决冲突的策略，强调了合作式解决冲突的价值。 权力与政治是组织中的现实。本章定义了权力的来源（如合法权力、奖励权力、强制权力、专家权力、参照权力），并讨论了组织政治行为——即个体或群体在组织内获取、发展和利用权力以实现自身利益的行为。理解权力动态有助于管理者更有效地推动决策和资源分配。 第八章：组织变革与创新管理 在VUCA（易变、不确定、复杂、模糊）时代，变革是常态。本章首先分析了驱动组织变革的主要压力（如技术进步、全球化、社会趋势）。随后，我们考察了变革管理的经典模型，如库尔特·勒温的三阶段模型（解冻、变革、再冻结）。 本章的重点在于如何克服变革阻力。阻力可能源于个体层面（恐惧未知、习惯惰性）或组织层面（既得利益、结构惯性）。管理者需要运用沟通、参与、便利化和谈判等工具来减轻阻力。最后，我们探讨了创新文化对组织持续竞争力的意义，以及如何通过开放式创新和拥抱失败文化来促进持续的改进和突破。 第九章：组织结构与设计 本章将组织结构理论进行整合，旨在为管理者提供设计和调整组织的蓝图。我们将深入分析常见的组织设计原则，如链式指挥、管理幅度、跨度控制等如何影响效率和控制力。 我们将详细考察不同设计方案的适用性：简单结构（适用于小型企业）、职能结构（适用于专注于单一产品或服务的环境）、事业部结构（适用于多元化经营）、矩阵结构（适用于需要同时关注职能和项目需求的复杂环境）。本章还将探讨现代组织设计趋势，如无边界组织、虚拟组织和网络组织，这些结构旨在提高灵活性和响应速度，以应对全球市场的挑战。 第十章：人力资源管理的核心职能 本章将人力资源管理（HRM）置于战略管理的高度进行审视。我们将探讨如何通过系统化的HRP（人力资源规划）来预测组织的人才需求和供给。 核心内容包括招聘与甄选的有效性（如何使用结构化面试、工作样本测试等工具来预测未来绩效）、系统的绩效管理体系（设定标准、评估、反馈与改进的闭环）、以及培训与发展的关键作用。培训不仅是技能提升，更是实现组织战略目标的关键投资。最后，我们将讨论薪酬的公平性、激励性和外部竞争力，并简要介绍员工关系与法律合规的重要性。 总结：迈向高效能组织 贯穿全书的主线是：有效的管理实践必须以对人类行为的深刻理解为基础，并与组织所处的动态环境相匹配。从个体动机到宏观环境分析，再到结构设计和变革推动，本指南旨在为读者提供一个全面、严谨且实用的管理框架，以应对现代组织面临的复杂挑战。

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