具体描述
《怎样当好土建项目经理》(第2版)为建筑施工项目管理丛书之一，书中针对如何当好土建项目经理这一问题，在理论与实践结合的基础上，分成8章内容进行了系统的阐述，重点突出《建设工程项目管理规范》（GB／T50326—2006）及项目经理向注册建造师过渡的内容。包括:施工项目管理基本知识、施工项目招标投标与合同管理、施工项目资源管理、施工项目计划管理与进度控制、施工项目成本管理、施工项目质量管理、项目职业健康安全与环保管理、项目采购管理等。《怎样当好土建项目经理》(第2版)以一问一答的形式编写，全书体系完整、内容全面、简明扼要、通俗易懂，可作为建筑施工企业项目经理和其他管理人员的实用参考书，也可作为其上岗培训用书。
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用户评价
在阅读《怎样当好土建项目经理》之前，我一直认为，这个职位需要的是能够精通各种施工技术、熟悉各类工程规范的“技术大牛”。然而，这本书彻底颠覆了我的固有认知。它更多地将重心放在了“人”的因素上，教会我如何成为一个优秀的“组织者”和“协调者”。书中关于“沟通机制的构建”的部分，让我受益匪浅。作者详细阐述了在工程项目中，如何建立起一套高效、顺畅的沟通体系。他不仅仅停留在理论层面，而是通过大量的案例，展示了如何在实际操作中，通过定期例会、信息共享平台、以及鼓励开放式交流等方式，来打破信息壁垒，减少误解和冲突。我曾经经历过一个项目，因为信息传递不及时，导致了很多不必要的返工，白白浪费了时间和金钱。读了这本书，我才意识到，建立一套有效的沟通机制，是多么重要。作者在书中还深入探讨了“团队激励”的重要性。他认为，一个项目能否成功，很大程度上取决于团队成员的积极性和创造力。他分享了多种激励方式，例如，物质激励、精神激励、以及职业发展激励等，并强调了如何根据团队成员的特点，采取不同的激励策略。我曾经尝试过一些简单的激励措施，但效果并不明显。读了这本书，我才明白，激励不是一刀切，而是需要因人而异，因时而异。作者在书中还提及了“情商”在项目管理中的关键作用。他认为，项目经理需要具备高度的自我情绪管理能力，以及敏锐的洞察他人的能力。在面对压力和冲突时，项目经理的情绪直接影响到整个团队的士气。这本书让我明白，做一个好的土建项目经理，不仅要有扎实的技术功底，更要有高超的“软实力”，要懂得如何与人打交道，如何激发团队的潜能，才能在复杂多变的工程项目中取得成功。它让我看到了项目管理中那些被忽略但至关重要的“隐性知识”，让我对如何“当好”一个土建项目经理有了更全面、更深刻的理解。
评分《怎样当好土建项目经理》这本书，与其说是一本教你具体施工技巧的教科书，不如说是一本让你理解“为什么”和“怎么做人”的心灵导师。我原以为会看到大量的工程图纸解析、材料计算公式，但实际内容却让我惊喜不已。书中更多的是关于如何在高压的工作环境下保持心态的平稳，如何在复杂的人际关系中游刃有余。作者在书中描绘的项目经理，不是一个冷冰冰的“管理者”，而是一个有血有肉，有智慧，有担当的“领航者”。我印象最深的是关于“情绪管理”的章节。书中列举了大量项目经理在面对工期压力、成本超支、业主挑剔等情况时，如何保持冷静、理智，并通过积极的方式来应对。这让我意识到，一个好的项目经理，首先要学会管理好自己的情绪，才能有效地管理整个项目。我曾经在项目出现问题时，因为情绪失控，和同事发生了不愉快，导致团队气氛非常紧张。读了这本书，我才明白，在关键时刻，项目经理的冷静和智慧，能够起到四两拨千斤的作用。此外，书中关于“解决冲突”的章节也让我茅塞顿开。工程项目就像一个微缩的社会，各种矛盾和冲突在所难免。作者分享的多种化解冲突的策略，例如，通过倾听、理解、寻求共赢等，都非常实用。我曾经参与过一个项目，因为施工单位和监理单位之间存在分歧，导致项目进展受阻。读了这本书后，我尝试运用书中提到的方法，主动协调双方，最终成功化解了矛盾，项目得以顺利推进。这本书让我明白了，做一个成功的土建项目经理，不仅仅是技术上的专家，更是一个“情商高手”，一个“人际关系大师”，一个“问题解决者”。它为我打开了一个全新的视角，让我看到了项目管理中那些被忽略但至关重要的“隐性知识”，让我对如何“当好”一个土建项目经理有了更全面、更深刻的理解。
评分坦白说，《怎样当好土建项目经理》这本书，并没有给我那种“一蹴而就”的技能提升感，而是像一位经验丰富的朋友，在和我分享他多年在项目管理中的感悟和心得。这本书更侧重于“软实力”的培养，尤其是沟通、协调和领导力。我尤其欣赏作者在“向上管理”和“向下赋能”方面的论述。他详细介绍了如何与上级保持有效的沟通，如何清晰地汇报项目进展，如何争取必要的资源支持。同时，他也阐述了如何将任务分解、合理分配给团队成员，并提供必要的指导和帮助，激发他们的潜力。这让我意识到，项目经理的工作，很大程度上是在“做人的工作”。一个项目经理，如果不能有效地管理好人，即使技术再精湛，也难以取得最终的成功。书中提到了一个“激励相容”的原则，即通过设计合理的激励机制，让项目各方（包括业主、施工单位、监理单位，甚至是我们自己的团队成员）的目标都能够与项目整体目标保持一致。这虽然听起来有些“功利”，但却是现实中非常有效的管理手段。我曾经经历过一个项目，因为各方利益不一致，导致沟通成本极高，进展缓慢，最终项目成果大打折扣。读到这里，我才恍然大悟，很多问题并非技术上的无法克服，而是管理上的失误。作者在书中分享的许多“秘籍”，例如如何通过“信息透明”来建立信任，如何利用“积极反馈”来强化团队绩效，这些都让我对如何打造一个高效协同的团队有了更清晰的认识。这本书不仅仅是关于“如何做”，更重要的是关于“如何思考”，让我从一个“执行者”逐渐成长为一个“策略家”，一个更具全局观的项目经理。
评分我拿到《怎样当好土建项目经理》这本书时，脑海里浮现的是一幅幅施工现场的景象，以及各种与工程技术相关的专业知识。然而，当我深入阅读后，我发现这本书的内容远比我想象的要丰富和深刻得多。它与其说是一本“技术指南”，不如说是一本“人际关系学”和“决策学”的综合教程。作者在书中反复强调“同理心”的重要性。他认为，作为项目经理，不能仅仅关注工程的进度和质量，更要理解团队成员的处境和感受。当出现问题时，与其一味指责，不如先尝试站在对方的角度去思考，去理解他们为什么会犯错，然后才能找到更有效的解决方案。我曾经有一个项目，因为一个关键节点的延误，业主非常生气，几乎要把所有人都骂一遍。当时我们都感到非常委屈，但读了这本书后，我才明白，在那种情况下，项目经理更需要的是冷静和理解，而不是情绪的发泄。作者在书中还详细阐述了“信息不对称”在工程项目中的普遍性，以及如何通过建立有效的沟通机制来克服这一挑战。他提出了多种方法，例如，定期召开信息交流会、建立共享项目管理平台、以及鼓励跨部门的沟通合作。这些看似简单的方法，却能有效地减少信息传递中的损耗，提高团队的协作效率。我之前所在的团队，信息传递常常出现滞后和遗漏，导致很多工作重复或被遗忘。自从我尝试在团队中引入这些沟通机制后，整个团队的运作效率得到了明显的提升。这本书让我明白，一个成功的土建项目经理，不仅仅是工程的“组织者”，更是团队的“引领者”。他需要用智慧和耐心，化解矛盾，凝聚人心，最终带领团队走向成功。它让我从一个“技术至上”的视角，转变为一个“人本管理”的视角，让我对如何“当好”一个土建项目经理有了更深刻、更全面的理解。
评分我带着一种“寻找秘籍”的心态翻开了《怎样当好土建项目经理》，期待能从中挖掘出一些能让我项目管理能力突飞猛进的“绝招”。结果发现，这本书并没有直接提供那些“一看就懂，一学就会”的速成方法，而是通过深入浅出的叙述，带领我重新审视了“项目经理”这个角色的本质。它与其说是一本“操作手册”，不如说是一次深刻的“思想洗礼”。作者在书中反复强调的一个观点是，项目经理的成功，很大程度上取决于他处理复杂人际关系的能力，以及在不确定性中做出明智决策的能力。我印象最深的是关于“谈判艺术”的章节。书中列举了大量现实中的谈判场景，从与业主就工程变更进行协商，到与供应商就材料价格讨价还价，作者都提供了非常具体且实用的策略。例如，在谈判前，充分了解对方的需求和底线，掌握主动权；在谈判中，保持冷静和耐心，避免情绪化；在谈判后，及时总结经验教训，为下一次谈判做准备。我曾经在处理一个工程变更时，因为准备不足，立场不够坚定，导致被业主“拿捏”得很厉害，最终不得不接受一个对我方非常不利的条件。读了这本书，我才意识到，谈判并非是“谁嗓门大谁就赢”，而是需要智慧、策略和充分的准备。作者在书中还分享了如何建立“信任机制”。在工程项目中，信任是合作的基础。没有信任，一切沟通和协调都会变得异常困难。他提出了一些行之有效的方法，例如，信守承诺、公开透明、公平公正地对待每一个合作方。我深有体会，一个项目能否顺利推进，很大程度上取决于项目经理能否赢得业界的尊重和信赖。这本书让我明白，做一个好的项目经理，不仅仅是技术上的专家，更是一个“情商高手”，一个“沟通大师”，一个“信任的建立者”。它提供了一种全新的视角，让我看到了项目管理中那些被忽略但至关重要的“隐性知识”，让我对如何“当好”一个土建项目经理有了更全面、更深刻的理解。
评分这本书虽然叫《怎样当好土建项目经理》，但我阅读后，感觉它更像是一本关于如何在高压环境下保持身心健康，并在复杂人际关系中游刃有余的生存指南，而不仅仅是关于项目管理的硬核知识。作者在书中描绘了项目经理所面临的各种挑战，从与业主的沟通、与施工单位的协调，到面对突发状况时的沉着应对，每一个细节都刻画得入木三分。我尤其欣赏的是作者在处理“人”这个因素上的深度探讨。书中提到的“倾听比说更重要”、“在冲突发生前化解矛盾”等理念，虽然听起来朴素，但在实际操作中却能起到四两拨千斤的效果。我曾遇到过一个棘手的业主，总是对每一个细节都吹毛求疵，让我焦头烂额。读了这本书，我才意识到，与其直接争辩，不如先耐心听完他的顾虑，然后站在他的角度，提出一些可以互利共赢的解决方案。那种感觉就像是找到了一个突破口，原本僵持的局面瞬间打开了。书中对团队建设的论述也让我受益匪浅。一个高效的团队，不仅仅是成员的能力强，更在于成员之间的默契和信任。作者通过几个真实的案例，展示了如何通过有效的激励机制、公平的奖惩制度以及定期的团队活动，将一群原本互不认识的人凝聚成一个有战斗力的整体。我记得书中有一个关于“同甘共苦”的例子，项目初期，大家一起加班加点，啃最难啃的骨头，等到项目有了起色，成果显现时，再一起分享喜悦，这种经历确实能极大地提升团队的凝聚力。此外，书中对风险管理的阐述也非同寻常。它没有简单地罗列风险清单，而是强调了风险意识的培养和主动预防的重要性。在书中，我学到了如何通过细致的前期勘察、周密的施工计划以及建立有效的应急预案，将潜在的风险扼杀在摇篮里。这让我明白，项目经理不应该只是一个执行者，更应该是一个战略家，需要具备长远的眼光和全局的思维。这本书就像一位经验丰富的老友，用他的人生智慧，为我这个初出茅庐的“新手”指明了前进的方向，让我不再感到迷茫和无助。它传递给我的，不仅仅是“如何做”，更是“为何如此做”的深层思考，让我对“土建项目经理”这个职业有了更深刻、更全面的认识，也让我对未来的职业生涯充满了信心。
评分坦白说，我原本以为这会是一本关于钢筋混凝土、施工工艺、工程造价之类的技术性书籍，毕竟“土建项目经理”这个 title 听起来就非常专业。然而，读完《怎样当好土建项目经理》后，我发现我对“项目经理”这个角色的理解被彻底颠覆了。这本书更侧重于项目管理中的“软实力”，尤其是那些在日常工作中至关重要的沟通、协调和领导力。作者用大量生动形象的语言，将那些抽象的管理理论具象化，让我仿佛亲身经历了一次次的谈判、一次次的危机处理。我尤其印象深刻的是关于“向上管理”和“向下赋能”的章节。书中详细阐述了如何与上级保持有效的沟通，如何清晰地汇报项目进展，如何争取必要的资源支持，同时，又如何将任务分解、合理分配给团队成员，并提供必要的指导和帮助，激发他们的潜力。我一直觉得，作为项目经理，最重要的就是把工程做好，把技术问题解决，但这本书让我意识到，人才是工程项目成功的基石。一个项目经理，如果不能有效地管理好人，即使技术再精湛，也难以取得最终的成功。书中提到了一个“激励相容”的原则，即通过设计合理的激励机制，让项目各方（包括业主、施工单位、监理单位，甚至是我们自己的团队成员）的目标都能够与项目整体目标保持一致。这听起来有些“功利”，但却是现实中非常有效的管理手段。我曾经经历过一个项目，因为各方利益不一致，导致沟通成本极高，进展缓慢，最终项目成果大打折扣。读到这里，我才恍然大悟，很多问题并非技术上的无法克服，而是管理上的失误。作者在书中分享的许多“秘籍”，例如如何通过“费马点”来优化资源配置，如何利用“帕累托最优”来解决多方博弈，虽然听起来像是经济学或者数学中的概念，但在工程项目的实际应用中却异常实用。它让我明白，即使是看似杂乱无章的施工现场，背后也隐藏着可以用科学方法去优化的规律。这本书不仅教授我“做什么”，更教会我“怎么思考”，让我从一个“执行者”逐渐成长为一个“思考者”，一个更具战略眼光的项目经理。
评分这本《怎样当好土建项目经理》给我的感觉，与其说是一本“技术手册”，不如说是一本“心理学指南”和“沟通艺术的百科全书”。我原以为会看到大量的图纸解析、工程规范、材料计算，但实际上，书中更多的是关于如何与不同性格、不同背景的人打交道，如何在压力山大、矛盾重重的工作环境中保持冷静和专业。作者在书中描绘了项目经理每天需要面对的各种“人”，从挑剔的业主代表，到固执的工头，再到需要激励的年轻员工，每一个角色都被刻画得活灵活现。我印象最深的是关于“同理心”的章节。作者强调，项目经理不仅要关注工程的进度和质量，更要理解团队成员的处境和感受。当出现问题时，与其一味指责，不如先尝试站在对方的角度去思考，去理解他们为什么会犯错，然后才能找到更有效的解决方案。我曾经有个下属，工作一直不错，但最近状态下滑，错误频频。我当时很生气，想严厉批评他，读了这本书后，我改变了策略。我约他私下谈话，耐心倾听他的烦恼，原来他家中遇到了困难，情绪受到了影响。了解情况后，我给予了他理解和支持，并调整了他的工作任务，最终他很快恢复了状态，甚至比以前更投入。这种“润物细无声”的管理方式，远比粗暴的命令式管理更能打动人心。书中关于“信息不对称”的探讨也让我豁然开朗。在工程项目中，信息往往是不对称的，不同的人掌握的信息量不同，这就容易产生误解和冲突。作者提出了几种建立有效信息沟通机制的方法，比如定期召开例会、建立共享文档系统、以及鼓励开放式的交流文化。这些看似简单的方法，却能有效地减少信息壁垒，提高团队的协作效率。我之前所在的团队，信息传递常常出现问题，导致很多工作重复或被遗漏。自从我尝试在团队中引入这些沟通机制后，整个团队的运作效率得到了明显的提升。这本书不仅教会我管理项目，更教会我如何做一个更具智慧、更有人情味的项目经理，让我理解到，真正优秀的管理者，往往是那些能够将“硬实力”和“软实力”完美结合的人。
评分我一直以为，成为一个成功的土建项目经理，主要靠的是扎实的技术功底和丰富的现场经验。直到我读了《怎样当好土建项目经理》，我才意识到，很多时候，比技术更重要的，是“人”。这本书与其说是在讲如何管理一个工程项目，不如说是在讲如何管理一群人，以及如何管理好项目经理自己。作者在书中花了很多篇幅去探讨“沟通的艺术”。他认为，项目经理每天的工作，很大程度上就是一场又一场的沟通。如何与业主有效沟通，如何与施工单位协调，如何激励和领导自己的团队，这些都是项目成功的关键。我特别喜欢书中关于“倾听”的论述。作者强调，倾听不是简单的“听到”，而是要理解对方的言外之意，要捕捉到对方的情绪和需求。只有真正理解了对方，才能找到解决问题的最佳途径。我曾经有个同事，总是抱怨别人听不懂他说话。读了这本书，我才意识到，他可能并没有真正学会如何倾听。他总是急于表达自己的观点，而忽略了对方的想法。这本书让我明白，有效的沟通，是双向的，需要互相理解和尊重。此外，书中还深入探讨了“情商”在项目管理中的作用。作者认为，项目经理需要具备高度的情绪管理能力，能够在压力下保持冷静，在冲突中找到解决方案。他分享了许多实用的情绪管理技巧，例如，深呼吸、转移注意力、积极的自我暗示等。这些技巧看似简单，但在关键时刻却能起到意想不到的效果。我曾经参与过一个项目，因为突发的技术难题，导致工期延误，业主非常不满，现场气氛一度非常紧张。在那样的时刻，如果项目经理不能控制好自己的情绪，很容易将负面情绪传递给整个团队，导致团队士气低落，进一步影响项目进展。这本书让我明白，做一个成功的项目经理，不仅要有“硬实力”，更要有“软实力”，要懂得如何管理好自己，如何管理好他人，才能在复杂多变的工程项目中乘风破浪。
评分我抱着“学习土建项目管理的‘独门绝技’”的心态打开了《怎样当好土建项目经理》，结果发现，书中并没有那种“一眼就能看到终点”的速成法，而是更像一位经验丰富的老前辈，在用一种娓娓道来的方式，分享他的人生哲学和管理心得。这本书让我对“项目经理”这个职业有了全新的认识。它不是一个简单的技术执行者，而是一个需要集技术、管理、沟通、领导力于一身的“多面手”。我印象最深的是书中关于“建立共识”的章节。作者认为，在工程项目中，很难让所有人都意见一致，但项目经理的职责，就是通过有效的沟通和协调，最大程度地缩小分歧，建立起一个大家都能接受的“共识”。他提供了一些非常实用的方法，例如，通过信息共享、开放讨论、以及适度的妥协，来促进共识的形成。我曾经参与过一个项目，因为初期没有充分沟通，导致设计方案上存在一些误解，在施工过程中不断出现问题，整个项目的推进都非常困难。读了这本书，我才意识到，很多问题的根源，在于初期缺乏有效的沟通和共识的建立。作者在书中还强调了“风险预见性”的重要性。他认为，项目经理不能只盯着眼前的进度和质量，更要具备长远的眼光，能够预见潜在的风险，并提前做好应对措施。他分享了一些风险识别和评估的方法，例如，通过头脑风暴、情景分析、以及专家咨询等。这些方法让我明白，风险管理不是被动应对，而是主动出击。这本书让我明白，一个优秀的土建项目经理，不仅仅是工程的“建设者”，更是工程的“组织者”和“协调者”，需要用智慧和耐心，将各种资源整合起来，最终实现项目目标。它让我从一个“技术导向”的视角，转变为一个“管理导向”的视角，让我对如何“当好”一个土建项目经理有了更深刻、更全面的理解。
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