序言 创建中国企业科学管理模式第一章 现代型科学管理体制 第一节　扁平组织架构 第二节 同类部门整合 第三节 同质化序列化 第四节 计划资讯中心 第五节 强化职能部门 第六节　唯一责任中心 第七节 裁撤非标职位 第八节 逐级互动原则 第九节 专业矩阵组织 第十节 系统设置科学 第十一节　整合管理特区 第十二节 慎行事业部制 案例：两家企业体制改革实录 一、W公司旧体制 二、W公司新体制 三、X公司旧体制 四、X公司新体制 五、案例理论解析第二章 标准化、程序化、规则化 第一节 管理制度体系 第二节 业务运作程序 第三节 岗位职责清晰 第四节 标准系列管理 第五节　健全基础档案 第六节 书面传递方式 第七节 固定工作机制 第八节 规则修改机制 第九节　规则稳定机制 第十节 融入现代手段 第十一节　建立稽查机制 第十二节　规则至上文化 案例：A公司会议禁手机风波 一、禁听手机规则 二、管理文化冲突 三、总经理的离职 四、企业破产倒闭 五、案例理论解析第三章　现代型高层权力机制 第一节 四会运作机制 第二节 基本组织原则 第三节　选择管理机制 第四节 选定职业经理 第五节 唯一权力中心 第六节 明确职责归属 第七节 职业经理考核 第八节 稳定职业经理 第九节 稳定既定模式 第十节 监事会之功能 第十一节　老板心态调整 第十二节 总经理轮替制 案例：福特公司高层权变历程 一、首次权力转型 二、复辟后的失败 三、二次权变震荡 四、走向科学体制 五、案例理论解析第四章　科学型人力资源体系 第一节　夯实基本制度 第二节 人力资源规划 第三节 科层等级制度 第四节　维持员工稳定 第五节　使用优秀人才 第六节　人才储备机制 第七节 控制企业冗员 第八节 创学习型组织 第九节 优化绩效考核 第十节 人才实质使用 第十一节 薪酬福利模式 第十二节　和谐劳资关系 案例：M公司薪资体制转型录 一、薪资体制弊端 二、严重内部危机 三、科学管理转型 四、薪资改革成果 五、案例理论解析第五章 企业产权多元化格局 第一节 选择管理模式 第二节 去家族化决心 第三节 去家族化准备 第四节 去家族化策略 第五节 重量股东出局 第六节 预先接班规划 第七节 多元股东策略 第八节 摒弃绝对控股 第九节 股权管理制度 第十节 董事会运作制 第十一节 职业经理股权 第十二节 董事长选举制 案例：正泰集团去家族化革命 一、稀释个人股权 二、设败家子基金 三、创办合资企业 四、凤凰涅槃计划 五、案例理论解析第六章 高强度型企业组织力 第一节 目标科学设定 第二节 缜密筹划机制 第三节 充分组织动员 第四节 高效指挥中心 第五节 总经理辐射力 第六节 选用强执行者 第七节 僵化执行原则 第八节 日常运作机制 第九节 过程跟踪机制 第十节 科学合理授权 第十一节 执行不力责任 第十二节 强组织力文化 案例：K公司提升组织力纪实 一、解脱人为桎梏 二、强组织力机制 三、资讯传递基层 四、强组织力文化 五、案例理论解析第七章 科学型企业发展战略 第一节 内外环境分析 第二节 战略势态选择 第三节 战略目标制定 第四节 战略目标执行 第五节 基本竞争战略 第六节 慎行多元多地 第七节 稳健发展战略 第八节 核心竞争能力 第九节 自主品牌战略 第十节 自主研发战略 第十一节 慎行资本运作 第十二节 战略评价控制 案例：德隆集团战略失败案例 一、淘得第一桶金 二、整合产业集团 三、疯狂多元扩张 四、德隆崩盘倒闭 五、案例理论解析第八章 优质型现代企业文化 第一节 文化价值体系 第二节 企业主之修养 第三节 以人为本文化 第四节 信誉主义文化 第五节 清正廉洁文化 第六节 团队主义文化 第七节 迅速反应文化 第八节 务实主义文化 第九节 理性主义文化 第十节 诚实主义文化 第十一节 有错必究文化 第十二节 礼仪形象文化 案例：R公司被兼并出卖风雨 一、总经理遭解职 二、激烈文化冲突 三、日本股东介入 四、出卖全部股权 五、案例理论解析第九章 中国企业科学管理哲学 第一节 科学管理转型 第二节 科学管理冲突 第三节 转向务实模式 第四节 转型核心问题结语 以务实型理论促中华之企业
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