托馬斯・德朗

哈佛商學院組織行為學教授，曾任摩根士丹利公司執行董事兼首席發展官，主要研究有關人員、組織變動和全球化的組織戰略問題。曾在《哈佛商業評論》等重要學術刊物發錶多篇學術文章。

約翰·加巴羅

哈佛商學院貝剋基金會教席教授，2001年曾榮獲美國管理學會頒發的“喬治泰瑞奬”。因其在執行領導力領域的研究，曾榮獲“麥肯锡基金會奬”和“強斯剋奬”。

羅伯特·李

曾在安永英國擔任職業發展總監，安永全球人力資源總監，後擔任摩根士丹利的職業發展總監。

內容簡介

好專傢一定是優秀的領導者嗎？如何讓自己從專傢成長為領導者？

本書從領導者的成長軌跡的角度，提供瞭一個整閤的領導模型，要想讓公司保持長久不衰，作者界定瞭有效的領導者必須實施的四項關鍵活動：明確戰略方嚮、確保閤夥人和員工對方嚮的承諾、推動戰略的執行和以身作則。

簡要目錄

好專傢不一定是優秀的管理者

傑夫·加德納是一位優秀的會計師，現在是西雅圖一傢谘詢公司的主理閤夥人。他每天工作十幾個小時，除瞭完成項目，他還要應付公司的行政事務、客戶的諸多挑剔和得力下屬的跳槽危機等等……他最近常常失眠，覺得自己已經瀕臨崩潰瞭。

什麼是成功的專傢&管理者

我問傑夫，你能夠大聲地迴答以下問題嗎：我們是如何競爭的？我們真正的競爭對手是誰？我們與競爭對手之間真的有區彆嗎？你是否會在走廊裏攔住某位員工，花一點時間恭喜他贏得瞭一項新工作或新閤同？當你在一筆業務上齣現重大失誤，會不會當眾大聲地承認，並承擔起相關的一切後果？

認識你所在的企業

“傑剋•韋爾奇剛剛進入GE的時候，他是一名化學工程師。但是當他開始做總經理的時候，他就不再過問實驗室裏的瓶瓶罐罐瞭。”傑夫痛苦地說道，“可是我們的公司完全不同，即使我現在是主理閤夥人，可是業務，業務依然是我工作的重點。我一開始就意識到瞭，我們是兩種完全不同的企業。可是我沒想到會這麼纍！”

認識你所從事的工作

“我們沒有像德勤、埃森哲那樣雄厚的財力，可以既齣售産品，又齣售服務，涵蓋整個市場，”傑夫冷靜地分析道：“我們隻是西雅圖一傢中型的專業谘詢公司，偏安一隅，我們的重點是谘詢本身，操作軟件隻是輔助工具而已。”“也正因為這樣，我們麵對的競爭更激烈，更嚴峻。”

認清自己在市場中的位置

我的一個好朋友喬安娜是以名列前茅的成績畢業的MBA。開始，她接受瞭一傢頂級谘詢公司的工作，可後來，她聽說瞭那傢公司的一些狀況，發現在哪裏她不可能會有太大的成長空間，她就選擇瞭我們。她說，她看重的是，“我們很清楚自己是乾什麼的！”她很希望在自己的領域有長足的發展。

明確公司的長期發展方嚮

“我們其實不太願意明確我們的長期戰略，”傑夫有點懊惱地說：“我們擔心這樣做會限製閤夥人的主動性和自主性。”“在這條街上，至少有半打同類型的谘詢公司，”傑夫憂心忡忡地說道：“我們總是試圖滿足所有客戶的需求，不願意拒絕任何一筆業務，有時候，我都不知道，我們跟他們的區彆在哪裏！”

獲得專業人士的一緻承諾

“是的，我們的員工對於成功有著異於常人的渴望，”傑夫微笑道：“這是我們的幸運，也是我們的不幸。”“他們在工作中需要高度的自主性，可是在生活中又強烈地需要被包容。”“他們都是絕頂聰明的專傢，需要不斷地挑戰，但他們卻不願意花一點點時間來指導新人，”傑夫苦笑道，“這就是我這麼為難的主要原因，我無法有效地管理他們。”

執行麵麵俱到的細節管理

在我們的建議下，傑夫迴顧瞭他的工作日誌，他驚訝地發現，自己把絕大多數時間都貢獻給瞭那些“明星員工”，而對那些“沉默的大多數”卻關心甚少，有的人都沒有交談過。他很慚愧地發現，這些人完成瞭公司大部分的工作，還積極指導新人，而自己卻從來沒有意識到他們的寶貴，隻是因為他們不是“會叫的孩子”！

做一個專傢&管理者的完美榜樣

傑夫重新擬定瞭自己的發展規劃，抽齣瞭更多的時間跟各級員工相處，經常對他們的工作給予小小但及時的反饋。他每周都會抽齣時間跟不同的下屬共進午餐或晚餐，也會抽齣時間來指導新人；盡管他很想跟傢人多待一會兒，也想專注於自己的業務。但他知道，他如果不這麼做，就沒辦法領導一個公司。“這是我成功的成本”，他笑著說。

讀者定位

企業管理者和專業人士