具体描述
联想是个不甘寂寞的企业，2005年之前，它在公众面前几近透明，在并购IBM 的PC业务之后，联想刻意淡出公众的视野，独自承受并购的喜悦与痛苦。
有人形容联想并购IBM的PC业务，是“中国蛇”吞掉“外国象”。“蛇吞象”的壮烈，不在于以弱对强的冲击和融合，而在于消化大象实现脱胎换骨的升华。作为蛇的联想，并购一开始就决定了她无法处于强势，她也并没有什么成功的前例可循，在高管变动、组织结构调整和文化融合中，她不可避免地走了一些弯路，用柳传志的话说，“经历了阵痛与煎熬”，但联想保持了足够的耐心和智慧，步步为营，逐渐形成了一套自己的战法，逐步消化了大象。
两位作者作为联想并购整合的参与者，也采访了大量的联想内部人士，能近距离看清联想并购后内部发生的重要事件，披露了大量不为外界所知的并购和整合内情，但作者并非事无巨细地记录，而是从管理学的角度对纷繁复杂的整合过程进行了梳理，呈现出每一个影响联想命运的关键细节。从这个角度说，这更是一部独一无二的中国企业跨国并购的专业案例分析。
历经五年的吸纳和消化，联想已经不是并购前的联想。她摸着石头过河，无论是成功的经验还是失误的教训，对中国企业的其他跨国并购行为，包括国内企业之间的投资和并购，都具有重要的参考价值。这本书也是公众了解并购之后联想的首选，对管理学界的并购案例研究具有不容忽视的价值。
作者简介
作者：李国刚、许明华
作为两名曾经的“联想人”，作者能够零距离接触联想的核心人物，能够触摸到联想并购与整合中最关键的部分。
作为咨询师，作者能够从管理学的角度审视联想的并购与整合，为管理学提供珍贵稀缺的案例资料。
李国刚，现任中国软实力研究中心董事合伙人；清华大学、北京大学EMBA签约讲师，北京信息科技大学客座教授。曾任联想集团人力资源战略规划高级经理、企业文化建设中心经理、《联想》杂志与《联想人》报主编，兼任联想集团高级培训师，参与了联想并购IBM PC业务以及两个公司整合的部分过程。
许明华，现任职于强生大宝公司，负责公司人才发展。曾就职于联想集团人力资源部，负责企业文化、培训、组织与人才发展等工作。在联想整合IBM个人电脑的过程中，负责文化审计、联想新文化融合、联想国际化人才选拔和培养等工作。
目录信息
· · · · · · (收起)
读后感
作为曾经的联想人，前几天到青岛海尔参观学习，他们正在推行“人单合一”的管理模式，核心就是做到细化核算主体，激发全员经营意识。听到这里，想到2002年的时候，联想在内部也是开始大规模推行“模拟利润”，把各个销售区域变成一个模拟的经营实体，让区域负责人从只知道降价...
评分关于并购的话题，过去都在研讨“买入”的技巧和工具，比如买入前如何做尽职调查，如何做价值评估，如何谈判，并购支付方式的组合、引入投资者等。至于买入之后，如何管理、如何进行财务整合、人力资源整合、业务整合、如何实现1＋1>2，好像研究的不多，这本书从中西方企业...
评分搜集了一下市面上曾经卖过的关于联想的书籍，90年代陈惠湘《联想为什么》和2005年凌志军《联想风云》，这两本属于“御用”书，都是得到柳传志授意的介绍联想较为权威的书籍。《联想局》是从记者角度搜集的联想素材汇集而成的，《联想喘息》是从一个小的角度批评联想，《联想密...
评分关于并购的话题，过去都在研讨“买入”的技巧和工具，比如买入前如何做尽职调查，如何做价值评估，如何谈判，并购支付方式的组合、引入投资者等。至于买入之后，如何管理、如何进行财务整合、人力资源整合、业务整合、如何实现1＋1>2，好像研究的不多，这本书从中西方企业...
评分楼上评论我找到了全文，现在分享一下。 联想海外并购:柳传志对外国员工不提主人翁精神 近日，原联想人力资源高级经理李国刚出版《联想并购以后》，引起关注。2010年9月1日，李国刚与中国软实力研究中心董事长李天田做客第十七届北京图书博览会搜狐直播间，以曾经...
用户评价
上BEC课时老师举的并购经典案例，特意找的书，了解了联想并购前后，虽然有许多生涩的专业词汇，但依然了解了一个中国品牌的发展.
评分读完了《联想并购以后》。其实很少看管理类书籍，书评都不知道怎么写。不过这本书总体而言对联想收购IBM PC业务之后整个过程的各主要方面进行了描述，特别是在人力资源和企业文化方面着墨较多，给人很生动的借鉴。不过毕竟不可能涉及很多深度问题，就算是读个感觉吧。
评分读完了《联想并购以后》。其实很少看管理类书籍，书评都不知道怎么写。不过这本书总体而言对联想收购IBM PC业务之后整个过程的各主要方面进行了描述，特别是在人力资源和企业文化方面着墨较多，给人很生动的借鉴。不过毕竟不可能涉及很多深度问题，就算是读个感觉吧。
评分高调并购，低调整合，联想收购IBM的笔记本业务原来有如此多故事！ 联想在“蛇吞象”并购后遇到了几个难题，这些难题也是所有通过并购走向世界的中国企业会遇到的： 1.文化冲突 联想从收购以后引入了IBM文化，DELL文化，真正拥有了一个开放的，包容的，国际化的公司文化。 2.语言问题 这个不算大问题，但是这掀起了一波学习英语的浪潮。这个阶段在所有想要走国际化路线的企业是必经之路。 3.薪酬差距大 外企的薪酬要远高于国内企业的薪水，书中有提到联想在整合初期是保留了IBM原来的薪酬标准，但是好像没提到现在统一与否，好奇ing! 4.以及由上面几点引发的人才流失 联想整合之初最棘手的问题就是人员流失，通过杨元庆的安抚，联想成功的搞定了此问题。我猜手段无非是画大饼，但如果几年之后大饼没实现，该走的还是会走，只是对于联想来说，这时候走对它
评分读完了《联想并购以后》。其实很少看管理类书籍，书评都不知道怎么写。不过这本书总体而言对联想收购IBM PC业务之后整个过程的各主要方面进行了描述，特别是在人力资源和企业文化方面着墨较多，给人很生动的借鉴。不过毕竟不可能涉及很多深度问题，就算是读个感觉吧。
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