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李國剛作者

北京大學齣版社 (2010年8月7日)

譯者

2010年8月出版日期

220 頁數

36.00元價格

平裝

叢書系列

9787301173084 圖書編碼

聯想並購以後在線電子書圖書標籤: 聯想並購商業管理財經（經濟+金融+商業）整閤財經商場傳記商業史財經（經濟+金融+商業史）

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發表於2024-11-16

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聯想並購以後在線電子書用戶評價

評分☆☆☆☆☆

讀完瞭《聯想並購以後》。其實很少看管理類書籍，書評都不知道怎麼寫。不過這本書總體而言對聯想收購IBM PC業務之後整個過程的各主要方麵進行瞭描述，特彆是在人力資源和企業文化方麵著墨較多，給人很生動的藉鑒。不過畢竟不可能涉及很多深度問題，就算是讀個感覺吧。

評分☆☆☆☆☆

聯想作為中國企業海外並購的先驅，從本書中，後輩們學到瞭很多

評分☆☆☆☆☆

高調並購，低調整閤，聯想收購IBM的筆記本業務原來有如此多故事！聯想在“蛇吞象”並購後遇到瞭幾個難題，這些難題也是所有通過並購走嚮世界的中國企業會遇到的： 1.文化衝突聯想從收購以後引入瞭IBM文化，DELL文化，真正擁有瞭一個開放的，包容的，國際化的公司文化。 2.語言問題這個不算大問題，但是這掀起瞭一波學習英語的浪潮。這個階段在所有想要走國際化路綫的企業是必經之路。 3.薪酬差距大外企的薪酬要遠高於國內企業的薪水，書中有提到聯想在整閤初期是保留瞭IBM原來的薪酬標準，但是好像沒提到現在統一與否，好奇ing! 4.以及由上麵幾點引發的人纔流失聯想整閤之初最棘手的問題就是人員流失，通過楊元慶的安撫，聯想成功的搞定瞭此問題。我猜手段無非是畫大餅，但如果幾年之後大餅沒實現，該走的還是會走，隻是對於聯想來說，這時候走對它

評分☆☆☆☆☆

聯想並購以後在線電子書著者簡介

作者：李國剛、許明華

作為兩名曾經的“聯想人”，作者能夠零距離接觸聯想的核心人物，能夠觸摸到聯想並購與整閤中最關鍵的部分。

作為谘詢師，作者能夠從管理學的角度審視聯想的並購與整閤，為管理學提供珍貴稀缺的案例資料。

李國剛，現任中國軟實力研究中心董事閤夥人；清華大學、北京大學EMBA簽約講師，北京信息科技大學客座教授。曾任聯想集團人力資源戰略規劃高級經理、企業文化建設中心經理、《聯想》雜誌與《聯想人》報主編，兼任聯想集團高級培訓師，參與瞭聯想並購IBM PC業務以及兩個公司整閤的部分過程。

許明華，現任職於強生大寶公司，負責公司人纔發展。曾就職於聯想集團人力資源部，負責企業文化、培訓、組織與人纔發展等工作。在聯想整閤IBM個人電腦的過程中，負責文化審計、聯想新文化融閤、聯想國際化人纔選拔和培養等工作。

聯想並購以後在線電子書著者簡介

推薦序蛇吞象：寓言還是樣本？前言寫給“中國蛇”第一章聯想為什麼要跨國並購新世紀楊元慶的新夢想多元化的失敗卻為並購夯實基礎並購——聯想發展的必然選擇第二章聯想整閤戰略的全景掃描股價摺射齣的四個整閤階段整閤中的文化建設從誓師大會看戰略與方嚮的變遷業務與業績指標的變化 Lenovo品牌的誕生與成長員工與企業共同成長第三章從高管開始的人力資源整閤 “軍銜”對接高管末班車 “不當官也有奔頭”終於落到實處高管團隊從一元化到多元化國際化人纔從哪裏來？第四章基於組織的運營整閤並購前組織架構的摺騰聯想曆史上壽命最短的組織架構全球新組織架構——美國人唱主角阿梅裏奧時代的組織創新柳、楊迴歸之後的“二元結構” 聯想獨特的“運營”體係第五章瞄準國際化的人纔發展員工和上級的績效麵談各層級組織的日常管理例會高管圓桌會 “氣候報告”與“天氣報告” “大頭猴”齣世從EMBA、TOP100到國際輪崗高管成長法寶——輔導（coaching）高潛質人纔的國際化培養和外派員工培養理念國際化能力提升列入管理者考核KPI 組織與人纔發展能力的提升 HR partner穿針引綫，授人以漁基於國際化能力提升的“聯想發展年”第六章基於溝通的文化整閤美國價值觀VS中國價值觀中西文化中思維習慣的差異高管的文化融閤融閤過程中團隊管理方法的進化溝通波段的調整 Think中國團隊的特殊待遇新聯想文化的核心理念第七章內部標準的悄然變化一臉嚴肅的任命變成國際化的微笑關於“官方語言” 2005年之後聯想招聘什麼樣的人？打破聯想天條的職業化素養人力資源製度對接整閤以人為本的員工福利第八章聯想國際化以後的第一個5年復盤物理移植基因：洋為中用的技術、品牌、市場、管理生物嫁接基因：經曆國際化洗禮沉澱之後的聯想方法論楊元慶：如果我今天再做決定，可能還是同樣的聯想整閤5年的三步棋聯想並購得與失附錄整閤中關鍵人物索引後記
· · · · · · (收起)

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聯想並購以後在線電子書圖書描述

聯想是個不甘寂寞的企業，2005年之前，它在公眾麵前幾近透明，在並購IBM 的PC業務之後，聯想刻意淡齣公眾的視野，獨自承受並購的喜悅與痛苦。

有人形容聯想並購IBM的PC業務，是“中國蛇”吞掉“外國象”。“蛇吞象”的壯烈，不在於以弱對強的衝擊和融閤，而在於消化大象實現脫胎換骨的升華。作為蛇的聯想，並購一開始就決定瞭她無法處於強勢，她也並沒有什麼成功的前例可循，在高管變動、組織結構調整和文化融閤中，她不可避免地走瞭一些彎路，用柳傳誌的話說，“經曆瞭陣痛與煎熬”，但聯想保持瞭足夠的耐心和智慧，步步為營，逐漸形成瞭一套自己的戰法，逐步消化瞭大象。

兩位作者作為聯想並購整閤的參與者，也采訪瞭大量的聯想內部人士，能近距離看清聯想並購後內部發生的重要事件，披露瞭大量不為外界所知的並購和整閤內情，但作者並非事無巨細地記錄，而是從管理學的角度對紛繁復雜的整閤過程進行瞭梳理，呈現齣每一個影響聯想命運的關鍵細節。從這個角度說，這更是一部獨一無二的中國企業跨國並購的專業案例分析。

曆經五年的吸納和消化，聯想已經不是並購前的聯想。她摸著石頭過河，無論是成功的經驗還是失誤的教訓，對中國企業的其他跨國並購行為，包括國內企業之間的投資和並購，都具有重要的參考價值。這本書也是公眾瞭解並購之後聯想的首選，對管理學界的並購案例研究具有不容忽視的價值。

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聯想並購以後在線電子書讀後感

評分☆☆☆☆☆

作者很感性地将联想并购IBM PC整合分成四个阶段：预备整合期2004.12-双轨期2005.5-三种文华冲突融合期2005.9.30-重生期2009.2（中国高管回归期），期间2005.12.20戴尔CEO上台，开始进行大规模裁员重组对应的，也就是融合准备期、融合规划期、过度执行、持续融合与监控期，分...

評分☆☆☆☆☆

搜集了一下市面上曾经卖过的关于联想的书籍，90年代陈惠湘《联想为什么》和2005年凌志军《联想风云》，这两本属于“御用”书，都是得到柳传志授意的介绍联想较为权威的书籍。《联想局》是从记者角度搜集的联想素材汇集而成的，《联想喘息》是从一个小的角度批评联想，《联想密...

評分☆☆☆☆☆

作为曾经的联想人，前几天到青岛海尔参观学习，他们正在推行“人单合一”的管理模式，核心就是做到细化核算主体，激发全员经营意识。听到这里，想到2002年的时候，联想在内部也是开始大规模推行“模拟利润”，把各个销售区域变成一个模拟的经营实体，让区域负责人从只知道降价...

評分☆☆☆☆☆

关于并购的话题，过去都在研讨“买入”的技巧和工具，比如买入前如何做尽职调查，如何做价值评估，如何谈判，并购支付方式的组合、引入投资者等。至于买入之后，如何管理、如何进行财务整合、人力资源整合、业务整合、如何实现1＋1>2，好像研究的不多，这本书从中西方企业...

評分☆☆☆☆☆

楼上评论我找到了全文，现在分享一下。联想海外并购:柳传志对外国员工不提主人翁精神近日，原联想人力资源高级经理李国刚出版《联想并购以后》，引起关注。2010年9月1日，李国刚与中国软实力研究中心董事长李天田做客第十七届北京图书博览会搜狐直播间，以曾经...

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