推薦序
作者簡介
前言
緻謝
第一篇　嚮豐田學習
第1章　實踐指南的背景 / 2
為何撰寫本書 / 2
本書的篇章結構 / 5
豐田模式原則綜述 / 6
如何使用本書 / 12
第二篇　你的公司為何存在
第2章　明確公司目的並開始踐行 / 14
你公司的理念是什麼 / 14
內部和外部的目的感 / 15
創建你的理念 / 19
踐行你的理念 / 21
與員工和閤作夥伴簽訂社會契約 / 22
保持目的的連續性 / 23
第三篇　在整個企業中創建精益流程
第3章　開啓減少浪費之旅 / 28
精益就是杜絕浪費 / 28
建立減少浪費的長期理念 / 31
價值流圖法 / 32
價值流圖法的益處 / 36
繪製現狀價值流圖 / 36
繪製現狀價值流圖時必須瞭解你的目標 / 37
價值流圖法的局限性 / 43
按部就班地創建無間斷流程 / 43
相繼的與同步的持續改進 / 45
第4章　創建初步的流程穩定性 / 48
首先實現基本的穩定性 / 48
不穩定的指標 / 48
撥雲見日 / 49
穩定性的目標 / 50
實現穩定性的策略 / 51
識彆並消除大浪費 / 52
站在圓圈內的練習 / 52
以標準化作業作為識彆和消除浪費的工具 / 53
5S和工作場所組織 / 55
整閤浪費活動，以獲取收益 / 56
改進運行效率 / 61
通過隔離法減少變異 / 63
均衡工作量，為創建無間斷流程和標準化奠定基礎 / 67
第5章　創建無間斷流程 / 69
單件流是理想 / 69
為何要創建無間斷流程 / 70
少即多：控製生産過剩，減少浪費 / 72
創建無間斷流程的策略 / 77
單件流 / 77
實現無間斷流程的主要標準 / 78
拉動式製度 / 81
復雜的單件流 / 84
定製製造業的拉動式製度 / 86
在獨立的作業步驟之間創建拉動 / 88
無間斷流程、拉動式製度和杜絕浪費 / 93
第6章　建立標準化流程與程序 / 96
標準化是強製性的嗎 / 96
標準化作業抑或是作業標準 / 98
標準化的目標 / 99
建立標準化流程和程序的策略 / 101
標準化的類型 / 102
質量、安全與環境標準 / 103
標準規範 / 104
標準程序 / 105
對標準化作業的誤解 / 105
標準化作業 / 107
標準化作業文件 / 109
製定標準化作業麵臨的挑戰 / 113
標準化作業的審核 / 115
以標準化作業作為持續改善的基綫 / 117
以生産節拍作為設計參數 / 117
可視化控製的重要性 / 120
標準化作業是一種消除浪費的工具 / 122
第7章　均衡化：嚮烏龜學習，不要像兔子 / 125
均衡化的矛盾 / 125
均衡化為資源規劃提供瞭標準化的核心 / 126
為什麼迫使自己實行均衡化 / 127
平穩上遊流程的需求 / 128
如何製定基本均衡化的生産計劃錶 / 130
漸進式均衡化和高級均衡化 / 135
漸進式均衡化 / 136
控製點 / 136
存貨管理的控製點 / 137
均衡化的生産計劃錶決定補貨作業 / 137
産品種類繁多時的“切片切塊”多維分析法 / 139
均衡化需要全企業的共同努力 / 143
第8章　建立一種暫停作業以解決問題的文化 / 147
形成文化 / 147
自動化的作用：自我監控的機器 / 152
解決問題的循環 / 153
將生産綫暫停時間降至最低 / 157
將質量檢查內建於每一項工作之中 / 159
差錯預防技術 / 161
創建支持架構 / 169
第9章　使技術與員工和精益流程相匹配 / 171
倒退到算盤時代 / 171
你如何看待技術、員工與流程 / 173
調整技術以適應你的員工和經營理念 / 176
對比不同的技術采納模型 / 178
正確地運用技術 / 184
第四篇　培養傑齣的員工和閤作夥伴
第10章　培養徹底瞭解公司體係的領導者 / 190
成功始於領導能力 / 190
豐田公司領導能力的重要意義 / 191
豐田公司喬治城工廠生産綫的領導結構 / 193
豐田公司喬治城工廠參謀領導結構 / 194
領導者的必備條件 / 195
一個典型工作日中團隊領導人的職責 / 196
創建生産領導結構 / 201
領導乾部的選拔 / 203
培養領導者 / 206
領導者的接替計劃 / 207
第11章　培養傑齣的團隊成員 / 209
“我們不隻製造汽車，我們也塑造人” / 209
從選拔正確的員工開始 / 210
讓團隊成員融入你的公司文化 / 213
工作指導培訓：培養傑齣技能水平的關鍵 / 214
製訂培訓計劃，追蹤工作錶現 / 221
立足長遠利益培養團隊成員 / 224
質量圈 / 224
豐田的建議體係 / 227
培養團隊成員承擔領導角色 / 228
聯誼活動增強團隊凝聚力 / 230
投資發展公司各個領域的技能 / 230
第12章　將供應商和閤作夥伴發展為企業的外延 / 235
在全球競爭環境中的供應商夥伴 / 235
短期的節約成本與長期的夥伴關係 / 236
豐田模式下的供應商夥伴 / 238
供應商夥伴關係的七個特點 / 239
建立精益的擴展企業 / 254
供應商管理的傳統模式與精益模式對比 / 258
第五篇　從根本上解決問題，實現持續學習
第13章　豐田模式解決問題的方法 / 268
不隻是解決問題 / 268
每個問題都是改善的機會 / 269
講述解決問題的故事 / 273
第14章　徹底瞭解情況並定義問題 / 282
認真瞄準後再開槍 / 282
找齣真正的問題，獲得最顯著的成效 / 285
反方嚮考察問題 / 291
定義問題 / 292
建立強大的支持依據 / 295
第15章　進行徹底的根本原因分析 / 298
有效分析的原則 / 298
探索可解決的問題原因 / 303
將根本原因分析提煉成最簡單形式 / 305
一幅圖勝過韆言萬語 / 305
全部集中匯總：一頁A3紙報告 / 307
深入發掘可能的原因 / 307
第16章　考慮各種可行的解決方案，建立共識 / 310
廣泛考慮各種可能性 / 310
評估的簡單性、成本、控製範圍和快速實施能力 / 311
建立共識 / 313
測試想法的有效性 / 313
選擇最佳的解決方案 / 315
正確定義問題，解決方法則水到渠成 / 315
第17章　計劃—實施—檢查—處理 / 317
計劃：製訂行動計劃 /317
實施：實施解決方案 /320
檢查：檢驗成果 / 321
處理：對解決方案和行動計劃做齣必要調整 /323
處理：確定未來步驟 / 323
最終實施行動 / 324
第18章　使用A3紙報告來說明情況 / 327
撰寫報告時，簡單的形式可能帶來更好的效果 / 327
確定如何使用A3報告 / 328
解決問題A3紙報告流程 / 330
A3紙報告概述 / 331
版式設計建議 / 332
解決問題情況的A3紙報告最終版 / 334
A3紙報告的最後評論 / 337
第六篇　管理變革
第19章　實施精益解決方案的策略與方法 / 342
從哪裏入手 / 342
精益的執行層級、策略和工具 / 343
耐心去做 / 365
第20章　領導變革 / 373
我們能避免精益變革中涉及的政治因素嗎 / 373
高層、中層與基層的領導 / 376
能否靠評估指標來實現精益 / 392
改變行為以改變文化 / 398
把你的學習推廣至事業夥伴 / 402
現在請嘗試並全力以赴 / 404
譯後記 / 409
· · · · · · (收起)