具体描述
本书介绍目前最流行也是最复杂的电子表格软件——Microsoft Acess的使用，使广大从事成本会计的会计人员能够熟练地利用这些软件来完成成本会计工作中经常遇到的各种日常事务处理和成本核算任务。并能够帮助他们掌握运用这些软件进行成本预测和成本分析方法和技巧，使广大会计人员能够轻松完成各种成本核算和分析任务。
本书可作为会计工作人员和会计学专业师生的培训教材或工具参考书。
现代企业管理与成本控制的深度融合：基于精益思想的创新实践 图书简介 书名：现代企业管理与成本控制的深度融合：基于精益思想的创新实践 作者：[此处可填充虚构的作者姓名，例如：张伟、李明] 出版社：[此处可填充虚构的出版社名称，例如：东方经济学社] 出版日期：[此处可填充虚构的出版日期，例如：2024年10月] --- 内容提要： 本书并非聚焦于传统意义上的“计算机在成本会计中的应用”，而是深入探讨在当前高度复杂化、快速变化的市场环境下，现代企业如何通过整合先进的管理理念、创新的流程再造方法与精益思想，实现对企业整体成本的精细化、动态化控制与持续优化。 在知识经济与全球化竞争日益激烈的背景下，成本管理已不再是财务部门孤立的核算工作，而是渗透到研发、采购、生产、物流乃至客户服务的全价值链活动。本书旨在为企业管理者、财务决策者以及流程优化工程师提供一套系统、前瞻性的理论框架和可操作的实践路径，指导他们如何从根本上重塑成本控制的思维模式，并借助流程创新驱动企业实现卓越运营。 第一部分：成本控制范式的变革与精益思想的重塑 传统的成本管理往往侧重于事后的核算与归集，对价值创造过程的实时干预能力不足。本部分首先剖析了当前企业面临的成本挑战——隐性成本的膨胀、流程的冗余、以及市场需求变化带来的不确定性。 第一章：从“核算”到“创造”：成本管理的战略定位 价值链的再认识： 深入解析Porter价值链与供应链的耦合关系，强调成本控制的起点在于对外部客户价值的理解。 成本驱动因素的识别： 区分直接成本、间接成本、变动成本和固定成本，但更侧重于识别驱动这些成本的根本因素——活动。 战略成本管理（SCM）的核心要素： 介绍如何将成本管理融入企业整体战略制定，实现成本领先或差异化战略。 第二章：精益思想在成本管理中的哲学基础 本章是全书的理论基石，详细阐述了丰田生产系统（TPS）的核心原则如何转化为适用于现代服务业和高科技制造业的成本控制哲学。 消除浪费（Muda）的七大类型及其识别工具： 重点讲解如何通过流程图和价值流图（VSM）来量化和识别等待、过度加工、不必要的搬运、库存等七种主要浪费。 拉动式生产（Pull System）与库存成本的解耦： 论述如何通过看板、最小化在制品（WIP）来实现需求的真实驱动，从而大幅降低资金占用和管理成本。 持续改善（Kaizen）与全员参与： 强调成本优化是一个永无止境的文化建设过程，而非一次性的项目活动。 第二部分：流程再造与精细化控制的技术落地 本部分将理论转化为实践，重点探讨如何运用流程分析工具和管理技术，对企业的核心业务流程进行深度优化，从而实现成本的有效削减。 第三章：价值流图（VSM）的应用与流程效率的量化评估 价值流图的绘制步骤与要素： 详细指导如何绘制当前状态图（Current State Map），明确标注信息流与物流。 “未来状态图”的设计与成本效益分析： 如何基于精益原则设计目标流程，并通过对比计算消除浪费后带来的周期时间缩短、资源占用减少的经济效益。 非增值活动的成本归因： 建立一套方法论，将流程中识别出的浪费环节与特定的财务科目进行关联分析。 第四章：作业成本法（ABC）的深度运用与资源配置优化 本书中的ABC应用侧重于管理决策支持，而非单纯的费用分摊。 ABC与精益思想的结合点： 利用ABC识别出那些低价值驱动活动的成本，然后运用精益工具消除这些活动本身。 资源动因与作业动因的区分： 建立多层次的成本驱动体系，确保间接费用的分配更加贴近实际的资源消耗模式。 产品/客户盈利能力的动态评估： 如何利用ABC数据支持定价决策和产品组合优化，确保资源投入到高回报的领域。 第五章：供应商关系管理（SRM）与采购成本的源头控制 成本的很大一部分形成于采购环节。本章聚焦于建立战略性的、共赢的供应商合作模式。 战略采购组合分析（Kraljic Matrix）在成本控制中的应用： 区分杠杆型、瓶颈型、战略型和常规型采购，并制定差异化的成本谈判策略。 供应商协同与联合流程改进： 探讨如何邀请核心供应商参与到企业的价值流改进活动中，实现供应链整体成本的降低，而非简单的价格压榨。 批量经济与柔性供应的平衡： 在不引入过多库存风险的前提下，如何通过精细的订单预测与供应商的快速反应能力，实现最优的采购批量。 第三部分：绩效管理与持续改进的系统集成 成本控制的成果需要通过有效的绩效衡量和反馈机制来固化和推广。本部分探讨如何构建一个支持成本优化的管理系统。 第六章：非财务指标在成本绩效中的引导作用 传统的财务指标（如毛利率、成本差异）往往滞后。本章强调应将前瞻性的、与流程直接挂钩的指标纳入绩效体系。 关键流程绩效指标（KPPIs）的设计： 例如，首次通过率（FPY）、平均设置时间（SMED）、缺陷率（DPU）等，并建立其与财务成本的转化模型。 基于目标的成本分解（Target Costing）： 如何从市场定价倒推出允许的制造成本，并将这个“目标成本”分解到各个流程和部门，形成自上而下的成本约束。 预算管理的敏捷化： 引入滚动预测和基于活动的弹性预算，取代僵硬的年度预算，以适应市场波动。 第七章：组织变革与文化建设：确保成本优化的长期性 成本控制的成败最终取决于人。本章着眼于组织架构和激励机制的调整。 跨职能团队（CFT）的建立与授权： 如何构建由工程、运营、财务人员组成的团队，共同负责特定价值流的成本与效率提升。 激励机制的重构： 设计奖励机制，激励员工发现并消除流程中的浪费，而非仅仅奖励按时完成既定任务。 知识沉淀与最佳实践的推广： 建立内部知识库，系统化记录和分享成功的成本削减案例，避免经验的流失与重复劳动。 总结：面向未来的成本领导力 本书的最终目标是培养企业领导者和核心骨干的“成本洞察力”——一种能够穿透表面数据，直接洞察价值流中每一个环节效率和浪费的能力。通过采纳精益思想的哲学，并结合现代流程分析工具，企业可以建立起一个具有自我调节、持续学习和卓越执行能力的成本管理体系，从而在激烈的市场竞争中确立长期优势。 --- 目标读者群体： 企业中高层管理者（CEO, COO, CFO） 生产运营总监及流程优化专员 财务管理部门的决策支持人员 咨询顾问及商学院学生 ---
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