来自旧千禧的乱想 在线电子书 图书标签: 沈望傅 或然率 创新与创业
发表于2024-09-12
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沈望傅不断创新
1981年
沈望傅创立创新公司
1984年
创新做出世界上第一台会讲中文的电脑。
1992年
创新Sound Blaster声卡成为全球计算机音频工业标准,并最终占有全球超过70%的市场份额。同年“创新科技”在Nasdaq上市,之后在新加坡交易所上市。
1995年7月
《美国新闻和世界报道》评价创新科技沈望傅在其调查的4500个美国公司中为顶尖的企业总裁,特别强调只有极少的公司才能像创新这样年平均198.37%的增长速度。
1998年
沈望傅开始全面进军Internet,15个月内投资了40多家公司共2亿美元,其中包括新浪。
1998年6月
沈望傅被美国《商业周刊》选为“亚洲之星”。
1999年4月
创新率先在全球推出MP3播放机NOMAD I,并第一个将MP3播放机引进中国。
2001年1月
美国《财富》杂志评选沈望傅为“亚洲最杰出商业人士之一”。
2002年7月
全球首款插拔式MP3+U盘二合一的NOMAD MuVo,成为之后闪存式MP3的市场主流构架
2003年9月
创新率先在全球推出1英寸微硬盘MP3 NOMAD MuVo2。
沈望傅:我是MP3战争发动者
创新科技总裁誓言明年在中国MP3市场枪挑苹果IPOD
2004年岁末,当沈望傅和他的创新科技决心高调拓展MP3数字娱乐消费市场、矛头直指苹果IPOD时,不能不让业界为之瞩目。对一家做声卡起家的技术型公司而言,创新在MP3领域不乏专利,而沈望傅表示,前两年正是因为金融危机、SARS等大环境的原因,使创新一直没有在这个市场“冲”起来。
“而现在MP3大战已经点燃,我是战争的发动者。”为此,沈望傅手上调集了4亿多美元的现金(其中包括向财团借贷的1.75亿美元),暂停在纳斯达克退市计划,在以往并不重视的中国市场建立全球研发中心、积极与国内的渠道伙伴合作。而在接受本报记者独家专访时,他更是表现出了“拼死也要赢苹果”的决心。
“边借贷边分红回报股东”
南方都市报(以下简称“南都”):为了开拓数字娱乐市场,创新目前有1.75亿美元的财团贷款,但是今年12月公司还是维持了分红的做法,所以有些人表示很难理解。
沈望傅:创新以往是不需要钱的,所以在前面6年,我们以分红等各种方式退回股东6亿-7亿美元,因为赚到钱没有什么好用的地方,放在银行里反而会让投资者骂。但做CE(消费类电子产品)不同于做声卡,CE需要比较高的硬件成本,加上渠道对利润也有更高的要求,所以我决定进入资本市场去借钱。
关于分红是我们几年前作的承诺,而且从目前投票的结果看,99.999%的投资者都说他们喜欢分红。“赚到钱就分”这已经形成一个观念了,除非说真的不行就不分了。所以我们希望能够保持这样的一个传统,给股东回报。
而创新贷款还是比分红多很多,红利是每股5毛钱,加起来不过几千万,而贷款有1.75亿美元。作为企业家就是要赌,市场大的话不赌就不会赢,不过我们贷款的条件非常好,利息很低,钱拿进来后,甚至可以放在银行里再拿底息。
南都:2003年年底创新科技宣布将做第一家从纳斯达克退市的亚洲公司,公司全部转到新加坡交易所,但近期公司在公布最新财报时,表示将推迟从纳斯达克退市的计划,这是出于什么考虑?
沈望傅:最近我们在纳斯达克的交易量开始上升,这可能是因为在拓展美国市场的过程中,人们了解创新产品之后,一看我们的股票价格低,而本利比是7倍,所以我们的交易量比去年底的时候增加了100倍,不过在纳市的费用高得离谱。我们现在打仗,还需要这个市场,留在美国股市可以继续融资。
“要抢占全球40%市场份额”
南都:创新要从声卡制造向个人数字娱乐转型,你们对这个市场的预期是什么?苹果在全球的市场占有率超过50%,作为后来者,创新要如何才能超越苹果?
沈望傅:创新一直希望把自己在声效方面的领先优势带到其他领域,1998年,我们想出了个人数码娱乐的方向。但是因为金融风暴、SARS等原因我们一直不敢冲。现在根据我们预计,在2005年全球MP3市场会达到6000万部,我们希望占有40%的份额,也就是2400万部,我们今年的月产是100万部MP3,希望在明年可以达到300万部的月产。
苹果的老总说话很狂妄,跟媒体说自己的市场份额是50%,但我们算过了,苹果在美国大概是50%多的市场份额,在其他地方并没有达到这个比例,如新加坡、日本,创新的市场份额是超过苹果的。我觉得苹果设计出来IPOD针对的是某一类用户,是比较女性化的市场,就像保时捷,很好,美国人都买吗?我不买,因为太窄太小,很危险。我们针对的是全部的市场,年纪大的人可能喜欢黑色的MP3,年轻的可能要橙色、粉红色的。所以我们要辛苦一点做很多东西,要全部市场。
南都:但是在很多人心目中,苹果已经是一种文化象征,创新在品牌建设方面有什么能与之抗衡的东西吗?
沈望傅:我们走的是平易近人的道路。苹果得到这样一个文化口碑其实也是媒体炒出来的。我估计,最后只有5%的人,会去纯粹讲文化象征。不是说文化象征不重要,有一天我们也会建立起自己的象征,但我要掌握这样一个象征、标志,代价是很高的,我们可以从别的东西入手,比如说我的音效,是有绝对优势的,不见得完全集中于高端,我们关注的是90%的潜在市场。
“竞争先从京沪穗开始”
南都:你以前曾表示没有给予中国市场足够的支持,但从目前创新在上海设立全球研发中心等动作来看,明显是加大了对中国市场的投入。你认为创新了解中国人的消费心理吗?作为后来者,你们准备如何在中国实现“快速占领市场的目标”?
沈望傅:以手机为例,中国人换手机的频率大概是1年换1部,而美国人可能是5年换一部手机,目前亚洲手持设备的增长量已经超过了美国。所以我认为,中国将有可能领导整个MP3的趋势。当然开始时,趋势是由美国引导,美国比较喜欢硬盘,中国人对美观、外形的东西有要求,所以我们的产品一定要针对中国的特点。我们已经在上海设立了全球研发中心,针对中国人喜欢的模式进行研发。我们在新加坡的队伍,会更偏重西方,欧美的需求。而我们在深圳的中心会针对日本市场,日本的要求跟中国的要求虽然比较接近,但还是不大一样。
我们接下去的策略是一个城市一个城市做。我们在新加坡是这样,在美国、欧洲也是专门找几个大城市打仗,在中国也要这样,从广州、上海、北京等几个大城市开始,下一步我们还准备去香港做实验,香港是全国MP3竞争最激烈的地方。
最近,我们在中国市场同时签下了神州数码、国美、科盈通讯、晓亚电脑等渠道伙伴,同时覆盖了IT渠道、家电卖场、手机通路和地方渠道,我希望从整体利润上来讲,我们能够比苹果在渠道上更有吸引力。苹果可能是不到15个百分点(指给经销商的返点),我们给人家可以多一点。
沈望傅认为,回报股东是创新科技的优良传统,就算借钱也要给股东分红。
“省油才叫真创新”
南都:你曾说过当初给企业取名“创新”,就是因为新加坡人不太会创新,而《商业周刊》曾说你是“通过新产品的开发而保持极佳竞争状态的企业家”。你是如何能在20多年中保持这种状态?
沈望傅:创新其实是很累的。我们的公司已经经过很多不同的朝代,很多公司一换朝代、环境一变就死掉了。但在声卡之前我做PC,PC之前还做别的,创新现在要变成一个数码娱乐公司,我觉得我们已经毕业了。
我们的产品从电脑里面的声卡延伸到电脑外面的数字娱乐产品,这是很大的飞跃,这是从5年前开始的。不过5年前我敢说,新加坡在工业设计方面是零,我们就从零开始训练,搞工艺设计全部是年轻的小伙子,因为以前新加坡没有这样的人材,就是鞭策鞭策,骂,说你这个设计“像肥皂,丑”,就是这样骂出来的。
我们会一直创新下去,我们的人也都有这样的想法,东西要比人家做得特别一点。我相信这样的文化,即使我不在了公司也还会保持的。以前公司的人说想创新,把房间搞得五颜六色,乱七八糟,我说这个不叫创新,叫乱花钱。但如果说在开支很少的情况下还能够做出很特别的东西,那就厉害。不乱花钱,但是给你空间,我要省油,这才是真正的创新。我们公司有这样一种文化根基,这样的文化才能开拓新的市场。
■ 记者观察
沈望傅“乱”中能否取胜?
“创新一面要跟财团贷款,一面要给股东分红,不少人很难理解。”对此沈望傅的解释是:“我们希望能保持这样一个传统。”从中似乎可以看出沈望傅略带矛盾的心态,他既要拿4亿美元(两亿多美元现金+1.75亿美元贷款)去MP3战场豪赌,又希望公司的传统不受威胁。
“我们很乱。”沈望傅自己也承认,他说的“乱”是指公司花样繁多、容易让对手摸不着头脑。沈望傅还写过一本书,叫做《来自旧千禧年的乱想》,而在跟沈望傅接触的过程中,你也会感觉他有些乱想,比如他说:“未来每个人会需要3台MP3。”——不过这些“乱想”的音符也许正是“创新”的源泉。
一个不断创造科技潮流,也不断被科技潮流冲击的人,他的乱、或者说他的矛盾也是一种宿命。
“以前我不是这样的,我很谦虚。”——但现在沈的对手是善于作秀的苹果公司CEO斯蒂夫·乔布斯,所以他也采取了高调进攻的姿态。
“以前我很吝啬,不花钱的。”——而在目前大手笔投入的同时,沈望傅依然强调“要省油”。
“公司的竞争力要看产品的毛利率。”沈望傅以往曾这样说,但现在,“要打仗了,开辟疆土的时候也想不了那么多。”
尽管沈望傅说,苹果的“文化象征”是媒体炒出来的,但他却也给产品起了一个颇有文化意味的名字“ZEN MIRCO”(“ZEN”意为“禅”)。
这些矛盾最终都指向一个问题:一个有着20多年历史的公司,亚洲IT的一面红旗,在声卡领域有着稳定的利润和垄断的地位,可是在技术“改朝换代”、公司面临“转型”考验的时候,创新能否在数码娱乐领域“乘乱”前进?
“即使硬盘MP3有一定的价格壁垒,但利润也在逐步下滑,在营销上高投入,最终得卖多少台ZEN MIRCO才能赚回来啊?”有人发出这样的质问。经营成本不能不说是沈望傅面临的一大压力。此外,尽管沈望傅不屑于苹果“一段袜子铰成几段(指IPOD的机套)就能卖40元”的做法,但无法否认,苹果在把握消费心理方面颇有一套,在品牌上更是处于强势地位,这是摆在创新的另一大障碍。
创新到底能否虎口夺食?沈望傅的机会也许就在“乱”、在“90%的市场”,而以往被忽略的中国市场也被沈望傅摆在了越来越重要的位置。此外,与微软在PMC上(个人媒体娱乐中心)的结盟,也可以说是创新的又一支持。
“这是一场豪赌,但条件比这更恶劣的我都赢过。”48岁的沈望傅如是说。
撰文/本报记者 李宽宽
沈望傅不断创新
1981年
沈望傅创立创新公司
1984年
创新做出世界上第一台会讲中文的电脑。
1992年
创新Sound Blaster声卡成为全球计算机音频工业标准,并最终占有全球超过70%的市场份额。同年“创新科技”在Nasdaq上市,之后在新加坡交易所上市。
1995年7月
《美国新闻和世界报道》评价创新科技沈望傅在其调查的4500个美国公司中为顶尖的企业总裁,特别强调只有极少的公司才能像创新这样年平均198.37%的增长速度。
1998年
沈望傅开始全面进军Internet,15个月内投资了40多家公司共2亿美元,其中包括新浪。
1998年6月
沈望傅被美国《商业周刊》选为“亚洲之星”。
1999年4月
创新率先在全球推出MP3播放机NOMAD I,并第一个将MP3播放机引进中国。
2001年1月
美国《财富》杂志评选沈望傅为“亚洲最杰出商业人士之一”。
2002年7月
全球首款插拔式MP3+U盘二合一的NOMAD MuVo,成为之后闪存式MP3的市场主流构架
2003年9月
创新率先在全球推出1英寸微硬盘MP3 NOMAD MuVo2。
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