具体描述
Together, these authors have more first-hand experience in leadership development and succession planning than you're likely to find anywhere else. And here, they show companies how to create a pipeline of talent that will continuously fill their leadership needs-needs they may not even yet realize. The Leadership Pipeline delivers a proven framework for priming future leaders by planning for their development, coaching them, and measuring the results of those efforts. Moreover, the book presents a combination leadership-development/succession-planning program that ensures a steady line-up of leaders for every critical position within the company. It's an approach that bolsters the retention of intellectual capital as it eliminates the need to go outside for expensive "stars," who will probably jump ship before they reach their full potential anyway.
作者简介
拉姆·查兰是在全球范围内声誉卓著的公司董事会和CEO的咨询顾问，同时也是畅销书作者和杰出的教授。他对商业问题的卓越洞察，以及提出的实用解决方案深受企业领导者的推崇。
查兰在通用电气公司克劳顿维尔的“杰克?韦尔奇领导力发展中心”和沃顿商学院从事了三十年的教学工作，获得过克劳顿维尔和西北大学凯洛格管理学院的最佳教师的荣誉称号。
查兰拥有哈佛商学院的MBA和DBA学位，获得贝克学者奖（Baker Scholar）。
斯蒂芬·德罗特尔是德罗特尔人力资源公司的首席执行官，该公司为全球范围内的众多客户提供高管继任计划、领导绩效和组织设计等服务。斯蒂芬在组织与管理方面拥有长达45年的经验。曾任通用电气公司组织与管理发展负责人，是通用电气继任计划系统的早期设计者与实施者之一。
詹姆斯·诺埃尔是一位独立咨询师和领导力教练。曾任乔治华盛顿大学通识教育学院的助理院长，通用电气公司克劳顿维尔领导力发展中心高管培训和领导效能开发经理、花旗银行高管培训部门副总裁。同时，詹姆斯还是三本领导力书籍的合著者，其中包括《领导阶段》和《行动学习》，此外，他还是《Pfeiffer 2008年鉴：领导力开发》的合编者之一。
目录信息
读后感
兴哥说这本书建议有能力的人读英文，自己的能力还达不到，不过就书名和目录看来，确实看英文，比中文表达的意思更丰富。 （一）书名是《THE LEADERSHIP PIPELINE》 PIPELINE这个词是管道的意思，读完书的感受也是，领导力的提升是有规律可循的，仿佛有一个管道一样。 “太阳...
评分最近有点感想： 1、定位 你想做员工还是做领导，你思考和你付出肯定不一样，费心费力费脑。 对大家负责，对自己负责。 2、选择 领导的飞跃确实是一次组织对你的选择，也是自己对自己的一次选择。 你的选择就是一次真正意义上的挑战， 3、不胜任 心理上的不胜任，资源上的不胜...
评分了解一线业务员（自我管理者）到集团高管（领导者），六个级别不同的各个层级工作目标和工作职责是哪些。 如何评估每个层级的人员是能够完成自己的工作任务。 堤防自己不清楚岗位真正的职责，忽略本职工作目标而去越级做下级的工作，让下级也无法完成自己的真实工作目标。 管理...
评分完整的诠释了各层级管理者面临的挑战误区，结合公司具体的职级体系和管理者实际情况，能够更好的设计全面课程框架，为管理者提供系统的学习发展路径。 通读此书后深感对高层及领导力理解不够透彻。 管理者晋升到下一层级需要从管理技巧、时间管理、工作理念三个方面进行突破。 ...
评分本书主要讲述的是领导力范畴的领导梯队模型以及在典型场景下的应用情况。 本书作者分为两大部分论述，第一部分（第1~7章）详尽的讲述了领导梯队模型的七个层级六个转型阶段（七个层级：管理自我、管理他人、管理经理人员、管理职能部门、管理事业部、管理业务群组、管理全集团...
用户评价
我必须承认，这本书的阅读体验是需要投入精力的，它不是那种可以轻易浏览的书籍，而是需要你停下来，拿起笔做笔记，甚至反复咀嚼的“硬核”之作。它的力量在于其结构性和前瞻性。它描绘的不是一个理想化的乌托邦，而是企业在现实世界中，如何构建一个能够自我修复、自我进化的领导力生态系统。其中关于如何评估领导者在“跨界合作”中的表现，以及如何为即将进入新角色的领导者进行“认知重塑”，给我留下了最深刻的印象。很多时候，晋升是基于对过去表现的奖励，但这本书指出，下一次的成功将完全取决于你为下一阶段的挑战所做的准备工作——包括心态、工具箱和人际网络。它教会我，领导力的培养不应是随机的“点对点”的帮扶，而是一个结构化的、贯穿职业生涯的“漏斗”设计。这套体系，一旦建立起来，其回报将是指数级的，因为它确保了人才的连续性，让组织不再惧怕任何领导者的离职。
评分与其他人力资源书籍相比，这本书的视角无疑更为宏大和久远。它谈论的不是短期激励或OKR的制定技巧，而是组织生命力和可持续增长的根基——领导力的持续供应。我最欣赏它的地方在于其对“组织健康”的执着关注。作者似乎在提醒每一位阅读者：一个伟大的组织，其价值不在于它当下拥有多少明星领导，而在于它能否**源源不断地**地、有条不紊地把合格的领导者推向前台。这涉及到一套精密的机制，包括如何识别早期信号、如何设计容错机制，以及如何确保在关键岗位出现空缺时，我们已经有所准备。书中对“领导力层级”的划分细致入微，让我清楚地看到，我们过去可能过度地用同一套标准去衡量所有层级的管理者，导致了“高不成低不就”的尴尬局面。它提供了一种“分层培养”的思维框架，让资源投入变得更加精准和高效。这对于那些正在经历快速扩张或重大战略调整的企业来说，无疑是雪中送炭，因为它提供了一套抵御人才真空的“免疫系统”。
评分这本书读起来像是一份来自经验丰富顾问的深度诊断报告，充满了洞察力，却又不失一种严谨的学术支撑。它没有陷入那些鼓吹“快速成功”的浮躁论调，而是冷静地阐述了一个事实：有效的领导力培养是一场马拉松，需要耐心和正确的跑法。书中对于如何处理“人才发展与业务压力”之间的矛盾，提供了非常中肯的建议。很多管理者常常以“没时间”为由，牺牲了下属的培养机会，但这恰恰是在透支公司的未来。作者通过数据和案例强调了这种短期行为的长期代价。我个人非常喜欢它对“导师”和“教练”角色的区分和定位。导师更多是经验的分享者，而教练则需要帮助被培养者自己找到答案，这在高层级的培养中尤为关键。这本书促使我反思，我们公司目前的辅导文化，是不是更倾向于提供“答案”，而不是激发下属的“内在驱动力”和“独立思考能力”。这种对辅导深层逻辑的挖掘，是很多同类书籍所欠缺的深度。
评分读完之后，我有一种豁然开朗的感觉，仿佛以前看到的那些零散的管理学碎片，此刻都被这个模型串联了起来，形成了一张逻辑严密的地图。这本书的叙事方式非常接地气，它没有回避组织中那些令人沮丧的现实——比如，为什么有些表现出色的员工，在晋升后反而成了平庸的管理者。核心原因在于，作者指出，不同的领导层级，其“工作内容”的本质是完全不同的。初级管理者关注的是“自己如何有效执行”，中级管理者关注的是“如何通过他人完成任务”，而高层领导关注的则是“如何设定愿景和文化”。这种层级间的思维差异，才是真正的壁垒。我尤其对书中关于“能力迁移”的分析印象深刻。它不仅仅是说“你要学习新技能”，而是深入探讨了“你需要*丢弃*哪些旧有的成功习惯”。这种对“放弃”的强调，比单纯的“增加”更具颠覆性。对于那些处于组织中坚力量，正面临瓶颈的管理者来说，这本书如同当头棒喝，它要求你重新校准你的精力投入方向，从战术细节中抽身，去拥抱那些看似模糊却至关重要的战略性工作。这本书的实用性极强，读完后我立刻开始思考，我们的培训体系是否真正覆盖了这些关键的认知转型期。
评分这本书给我带来的震撼，简直难以言喻。它不是那种陈词滥调、空泛说教的管理学著作，而是像一把锋利的解剖刀，精准地切开了组织人才培养中最核心、也最容易被忽视的“断层”。作者以一种近乎严谨的工程学思维，将领导力发展视为一个系统性的、可预测的流程，而非偶然的英雄主义。我特别欣赏书中对“转型点”（Transition Points）的精妙论述。当我们从技术专家晋升到团队管理者，再到部门总监，乃至更高层级的战略领导者时，所需技能、思维模式乃至自我认知都必须经历一次彻底的重构。这本书清晰地描绘了这条路径上的“陷阱”和“加油站”，让我深刻意识到，很多人之所以在晋升后停滞不前，不是因为能力不够，而是因为他们试图用低一层的成功方法来应对高一层的挑战。它强迫我跳出日常的“救火”状态，去审视我们公司现有的导师制度和继任者计划，是不是只看到了“谁能干”，而忽略了“谁能*为下一阶段的挑战做好准备*”。它提供了一个实用的框架，让我们能以前瞻性的视角，去识别和培养那些具备未来领导潜能的个体，而不是仅仅奖励过去的绩效。这种系统性的、面向未来的培养观，是这本书最大的价值所在。
评分对于从事人才梯队建设的人来说，这本书给了一个全局描述；对于职场中人来说，这本书让你发现在职场前进的路线和努力的方向。
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评分对于从事人才梯队建设的人来说，这本书给了一个全局描述；对于职场中人来说，这本书让你发现在职场前进的路线和努力的方向。
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