第一部分 “為什麼
第1章 為何說分析將是下一個競爭優勢所在？
1.1 分析：隻是一項技能，還是一項職業？
1.2 商業智能VS分析VS決策
1.3 高管和經理如何在應用公認方法的過程中成長？
1.4 填空：哪個X最接近於Y？
1.5 商業分析預測和決策管理
1.6 商業分析預測：下一個“新”高潮
1.7 改變遊戲的高潮：基於決策的自動化管理
1.8 先入之見的偏差
1.9 分析師想象力迸發齣創造力並産生信心
1.10 犯錯VS睏惑
1.11 歧義和不確定是你的朋友
1.12 先做重要的事——商業分析預測
1.13 如果你就能做到
1.14 注釋
第2章 商業分析預測模式
2.1 建立商業分析預測的業務案例
2.2 商業夥伴的角色和貢獻
2.3 小結
2.4 注釋
第二部分 原則和實踐
第3章 開發商業分析預測的指導原則
3.1 定義一係列相關原則
3.2 原則1：證明強烈的因果關係
3.3 原則2：財務與非財務、內部與外部相結閤的一套平衡測量
3.4 原則3：對決策製定者而言相關、可靠且及時
3.5 原則4：確認數據整體性
3.6 原則5：可獲得、可理解且組織有序
3.7 原則6：融入管理流程
3.8 原則7：驅動行為和結果
3.9 小結
第4章 開發商業分析預測功能
4.1 啓動
4.2 選擇期望的目標狀態
4.3 采用PBA框架
4.4 開發框架
4.5 小結
4.6 注釋
第5章 部署商業分析預測職能
5.1 將績效管理與分析結閤起來
5.2 績效管理係統
5.3 貫徹績效計分卡
5.4 管理審核流程
5.5 實施途徑
5.6 變革管理
5.7 小結
5.8 注釋
第三部分 案例研究
第6章 商業分析預測的Metlife案例研究
6.1 績效管理項目
6.2 實施MOR項目
6.3 利益和教訓
6.4 小結
6.5 注釋
第7章 生物製藥業的績效預測分析
7.1 案例研究
7.2 小結
7.3 注釋
第四部分 結閤業務方法和技術
第8章 為何公司會(因為非理性決策)陷入失敗？
8.1 非理性決策的製定
8.2 為什麼大型成功公司會陷入失敗？
8.3 從數據到洞察
8.4 通過信息資産提高投資迴報
8.5 齣現對分析的需求
8.6 小結
8.7 注釋
第9章 商業智能、商業分析和企業績效管理的結閤
9.1 商業智能、商業分析和企業績效管理之間的關係
9.2 剋服障礙
9.3 小結
9.4 注釋
第10章 預測會計和邊際費用分析
10.1 從成本動因區分齣業務驅動因素的邏輯圖
10.2 會計方法的混淆
10.3 管理會計的曆史性變革
10.4 一個會計框架和分類
10.5 是什麼？又如何？以後會如何？
10.6 成本會計方法的共存
10.7 預測會計涉及的邊際費用計算
10.8 管理會計的目標是什麼？
10.9 用管理會計的信息製定何種類型的決策？
10.10 將作業成本法/作業成本管理作為商業預測會計的基礎
10.11 主綫：能力隻作為資源存在
10.12 預測會計涉及邊際費用計算
10.13 分解信息流
10.14 對費用估算方法進行比較和對照的框架
10.15 建立成本預測模型
10.16 成本核算方法的爭論
10.17 小結
10.18 注釋
第11章 基於驅動的預算和滾動預測
11.1 預算的變革曆史
11.2 會計和財務的重要變化
11.3 將財務管理結閤到信息傳遞入口處
11.4 將資金投入你戰略所在之處
11.5 預算存在的問題
11.6 是項目和方案，而不是戰略目標産生價值
11.7 基於驅動的資源能力和支齣計劃
11.8 通過風險評估網格降低風險
11.9 4種類型的預算支齣：運營型、資本型、戰略型和風險型
11.10 從靜態年度預算到滾動財務預測
11.11 戰略管理是可以學習的
11.12 小結
11.13 注釋
第五部分 趨勢和組織麵臨的挑戰
第12章 CFO趨勢
12.1 變革的阻力和現有能力的推測
12.2 商業分析在財務和會計上應用不充分的證據
12.3 CFO職能尚需進步的發人深省的跡象
12.4 通過分析從抱負到實踐
12.5 抵達成功
12.6 CFO功能需要挑戰極限
12.7 小結
12.8 注釋
第13章 組織麵臨的挑戰
13.1 延緩采用分析的主要障礙
13.2 分析的幸福與浪漫
13.3 為何信心動搖，鼓吹卻加強？
13.4 早期接受者和落後者
13.5 如何剋服對變革的抵製？
13.6 生成分析文化的時機就是現在
13.7 商業分析預測：廢話或是審慎？
13.8 兩種員工
13.9 不平等的決策權
13.10 什麼因素有助於組織提升？
13.11 分析：懷疑派VS狂熱者
13.12 商業分析預測最大化：自上而下或是自下而上？
13.13 分析師追求人們認為法實現的成就
13.14 分析師可以是領導者
13.15 小結
13.16 注釋
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