一分钟经理人团队版 pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

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☆☆☆☆☆

出版者:东方

作者:肯.布兰佳

出品人:

页数:147

译者:张红

出版时间:2008-2

价格:25.00元

装帧:

isbn号码:9787506030809

丛书系列:

图书标签:

• 管理
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领航者的指南：现代组织效能与人才驱动力 一部深度剖析组织架构优化、高绩效团队构建及领导力迭代的实战手册 导言：变革浪潮下的组织重塑 在当前快速迭代的商业环境中，组织的敏捷性与韧性已成为决定生存与发展的关键要素。传统的层级管理模式正面临效率瓶颈，而面向未来的企业需要一种更扁平、更具适应性的运作机制。本书并非停留在理论的空中楼阁，而是基于对全球顶尖企业的深入观察和对数十年组织行为学研究的提炼，旨在为寻求突破和转型的企业高管、人力资源战略师以及一线管理者提供一套清晰、可操作的组织效能提升框架。 第一部分：重构组织蓝图——从职能到价值流的转变 本书的基石在于对现有组织结构的解构与重塑。我们认为，成功的组织不再是功能部门的简单叠加，而是围绕核心客户价值的流动路径进行设计。 第一章：价值流的识别与映射 本章详细阐述了如何精确识别组织创造价值的端到端流程。这要求管理者跳出传统的“部门墙”，以客户体验的视角审视内部协作。我们将介绍“价值流图谱”的绘制方法，区分哪些活动是增值的，哪些是浪费的，并探讨如何通过流程再造来消除瓶颈。重点剖析了如何将跨部门的“竖井”转化为协同的“平台”，确保信息和决策能够以最快的速度流向需要的节点。 第二章：从科层制到敏捷网络的演化 科层制（Hierarchy）的固有缺陷在于决策的延迟与信息失真。本章深入探讨了如何将组织结构向“敏捷网络”（Agile Networks）过渡。这并非简单地取消层级，而是赋予一线团队更高的自主权（Empowerment）。我们将展示如何利用“双速组织”模型（Two-Speed Organization），在保持核心运营稳定的同时，为创新项目设立快速响应的微型组织。内容涵盖了虚拟团队的组建原则、权力下放的风险控制机制，以及如何通过明确的授权边界来防止失控。 第三章：资源配置的动态化策略 在不确定的市场中，静态的年度预算和人员分配已然过时。本书提出“动态资源池”的概念。资源（人才、资金、时间）应像液体一样，根据业务优先级实时流动。本章将介绍基于“成果契约”（Outcome Contracts）而非“活动追踪”的资源分配模式，并探讨如何利用内部市场机制（Internal Marketplaces）来匹配人才需求与供给，确保每项资源都部署在能产生最大边际效益的位置。 第二部分：人才引擎——激发个体潜能与协同效应 一个优秀的组织结构，必须由高能、高匹配度的人才驱动。本部分聚焦于人才的选、育、用、留的系统性升级。 第四章：胜任力模型的未来观——面向未来的技能矩阵 传统的胜任力模型往往固化于现有岗位描述。本书强调构建“面向未来”的胜任力模型，它必须包含适应性、批判性思维和复杂问题解决能力等软性驱动力。我们将详细解析“T型人才”向“π型人才”（具备多领域深度和广度）演进的路径，并提供工具来评估员工的“学习敏度”（Learning Agility）。这要求企业从“经验导向”的考核转向“潜力导向”的评估。 第五章：绩效管理的革命——从考核到持续发展 年度考核的滞后性已成为团队士气的杀手。本章主张彻底摒弃繁琐的KPI体系，转向“持续反馈与发展对话”（Continuous Feedback and Development Conversations）。核心在于将绩效管理转化为“教练辅导”（Coaching）过程，强调前瞻性辅导而非回顾性评判。我们将提供一套实用的“即时激励”框架，用以强化正确的行为，并解析如何设计目标（如OKR或邻近目标）以确保个体努力与组织战略的紧密对齐。 第六章：高能团队的内在驱动力——心理安全与冲突管理 高绩效团队的基石是心理安全感（Psychological Safety）。本章深入探讨了谷歌亚里士多德项目的研究成果，并将其转化为组织实践。如何创造一个允许犯错、鼓励异议的环境至关重要。此外，本书区分了“建设性冲突”与“破坏性冲突”。我们提供了一套冲突升级的预警指标和一套结构化的调解工具，教导管理者如何引导团队将分歧转化为创新的催化剂，而非内耗的根源。 第三部分：领导力迭代——从控制者到赋能者的蜕变 组织的效能最终取决于领导者的心智模式和行为方式。现代领导者必须完成从“指挥官”到“园丁”的角色转变。 第七章：情境领导力的精细化应用 “一刀切”的领导风格早已失效。本章聚焦于情境领导力的深度应用，尤其是在跨文化、跨职能团队中的挑战。我们将提供一个决策矩阵，帮助管理者判断何时应该“指导”（Directing）、何时应该“支持”（Supporting）、何时应该“授权”（Delegating）。关键在于领导者需要具备极高的“情境感知力”，能够快速诊断团队或个体的成熟度和任务的复杂度。 第八章：仆人式领导与变革的艺术 仆人式领导（Servant Leadership）的核心在于将员工的成长和福祉置于自身权力之上。然而，在需要快速变革时，单纯的“服务”可能导致行动迟缓。本章探讨了“有为的仆人式领导”——即如何在服务团队需求的同时，果断地设定方向、移除障碍并承担最终责任。我们将分析变革中的阻力点，并提供“自下而上赋能”与“自上而下清晰愿景”相结合的变革推动模型。 第九章：领导力的可持续性与自我更新 对领导者个人而言，持续的学习和反思是避免“能力过时”的唯一途径。本章讨论了领导力的“可持续性负荷”管理，强调管理者必须建立有效的“减压阀”和“反思机制”。内容包括如何进行有效的“同侪互助小组”（Peer Coaching Circles）以及如何利用定期的“战略静修”（Strategic Retreats）来校准个人愿景与组织使命。领导力的最高境界是培养出能够取代自己的下一代领导者，本章为此提供了详细的“继任计划”构建框架。 结语：构建永续进化的组织 本书所倡导的，是一种将组织视为一个有机生命体的哲学观。效能并非一个终点，而是一个持续优化的过程。通过结构、人才和领导力的三位一体的革新，任何组织都有能力在不断变化的环境中，保持高昂的战斗力和持续的生命力。这是一场系统性的变革，要求管理者具备远见、勇气与谦逊。

评分☆☆☆☆☆

完全不同于一分钟经理人的原版，采用轻松的语言进行讲述，而是采用了和现今大部分书籍类似的讲“大道理”方式。让人在读过一分钟经理人后再来读这本书颇感失望 是本极差的书

评分☆☆☆☆☆

完全不同于一分钟经理人的原版，采用轻松的语言进行讲述，而是采用了和现今大部分书籍类似的讲“大道理”方式。让人在读过一分钟经理人后再来读这本书颇感失望 是本极差的书

评分☆☆☆☆☆

完全不同于一分钟经理人的原版，采用轻松的语言进行讲述，而是采用了和现今大部分书籍类似的讲“大道理”方式。让人在读过一分钟经理人后再来读这本书颇感失望 是本极差的书

评分☆☆☆☆☆

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评分☆☆☆☆☆

完全不同于一分钟经理人的原版，采用轻松的语言进行讲述，而是采用了和现今大部分书籍类似的讲“大道理”方式。让人在读过一分钟经理人后再来读这本书颇感失望 是本极差的书

评分☆☆☆☆☆

这本书的视角非常独特，它将目光聚焦在了“高效能团队的内在文化建设”上。很多管理者只关注KPI和流程，却忽略了团队成员之间的信任基础。书中用了很大篇幅阐述“心理安全感”对于创新和承担风险的关键作用。作者提出了一个观点，一个健康的团队允许犯错，只要这个错误是从积极的尝试中产生的，就应该被视为学习的机会，而不是惩罚的理由。这与我过去在一些高压环境中感受到的“人人自危”形成了鲜明对比。读到这里，我开始反思我们团队内部是否存在“沉默的螺旋”——因为害怕被批评而选择不说出不同意见。书中提供了一些具体的团队建设活动，比如定期的“失败分享会”，鼓励大家坦诚布公地讨论遇到的挫折。这不仅仅是管理技巧的提升，更是一种管理哲学的转变，从“控制”转向“赋能”，让团队成员从“执行者”真正进化为“贡献者”。

评分☆☆☆☆☆

我是一个非常注重结构化思维的人，而这本书的结构安排恰到好处，逻辑层次分明，循序渐进地引导读者构建起一个完整的团队管理体系。它没有试图用一个万能公式解决所有问题，而是提供了一套可以根据实际情况灵活调整的“工具箱和蓝图”。从最初的团队组建原则，到日常的会议效率优化，再到冲突的预防和解决，每一步都有详实的步骤和推荐的流程图。特别是关于“如何让会议不再成为时间的黑洞”那一部分，作者提出的“事先邮件预读+现场决策+后续跟进”的三段式会议结构，简直是为我量身定制的解决方案。我立刻在下周的例会上试行了这种模式，参会人员的专注度和讨论的质量都有了显著的提升，关键是会议时间缩短了近三成。这本书的强大之处在于，它不仅告诉你“要做什么”，更重要的是，它细致地展示了“具体应该怎么做”，这种深入到操作层面的指导，是其他同类书籍难以企及的深度。

评分☆☆☆☆☆

坦率地说，这本书的实践性远超我的预期。我曾读过不少管理学著作，大多停留在理论层面，读起来感觉像在啃晦涩的学术论文，但这一本却像一本随时可以带进会议室的“操作手册”。书中大量的案例分析，都是基于现实世界中非常典型的团队冲突和效率瓶颈，分析得入木三分。比如，关于如何处理“隐形拖延症”的那一段，作者指出了一个常见误区：我们总以为对方是懒惰，但其实很多时候是因为目标不清晰导致的“无从下手”。书中建议采用“微目标分解法”，把一个大石头砸成小石子，然后让团队成员每天都能看到自己搬运了多少“石子”。我发现这个方法特别适合我们这种跨部门协作的项目，因为不同部门对进度的理解不一样，通过量化的、短期的里程碑，大家对“完成”有了统一的认知。这本书的价值就在于，它没有给我空泛的口号，而是给了我一套可以立即打印出来贴在墙上的步骤清单，让我知道在具体场景下该怎么开口、怎么引导，非常接地气。

评分☆☆☆☆☆

这本书的语言风格非常清新、直接，读起来完全没有那种高高在上的说教感，更像是一位经验丰富的前辈在旁边手把手的指导。最让我欣赏的是它对“反馈”艺术的精妙解读。我们都知道反馈很重要，但往往在执行时就变成了指责或者不痛不痒的表扬。这本书深入剖析了积极反馈和建设性反馈的时机、场合和措辞的艺术。它强调了一个核心理念：反馈的目的是“解决问题”，而不是“评判对错”。我学习到了如何使用“SBI模型”（情境-行为-影响）来构建反馈语句，这样可以确保接收方专注于自己的行为，而不是感觉自己的人格受到了攻击。这种清晰、去情绪化的沟通方式，极大地改善了我与团队成员之间某些敏感问题的处理效率。以前那些需要反复拉锯才能达成共识的议题，现在通过有技巧的提问和引导，往往能迅速找到双方都能接受的中间地带。这套沟通逻辑体系，是我从这本书中获得的最宝贵的财富之一。

评分☆☆☆☆☆

这本书给我带来了许多启发，尤其是关于如何更有效地进行团队协作。书中对于“授权”这个概念的阐述非常透彻，它不像我之前理解的那样，仅仅是把任务丢给别人，而是强调了在赋予权力的同时，也要提供必要的支持和清晰的期望。我记得有一个章节专门讲了如何识别团队成员的“能力圈”，并根据这个圈子来分配任务，这让我茅塞顿开。以前我总习惯性地把最难的任务交给那些看起来最强的同事，结果往往适得其反，因为他们可能已经超负荷了，或者这个任务根本不符合他们的核心优势。这本书提供了一套实用的工具箱，比如一个叫做“情境领导力模型”的框架，帮助管理者根据下属的不同发展阶段调整自己的领导风格——有时候需要多一些指导，有时候则需要多一些放手。读完之后，我立刻尝试在日常管理中运用这些方法，效果立竿见影，团队成员的积极性明显提高了，因为他们感觉自己的工作被更细致地关注和匹配了。这种由内而外的驱动力，远比外部的激励措施来得持久有力。

评分☆☆☆☆☆

较差的一本书

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目前看不如一分钟经理人

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目前看不如一分钟经理人

评分☆☆☆☆☆

老生常谈 共享信息拉 团队目标拉 授权拉 合作拉 净是理论 没什么大用

评分☆☆☆☆☆

老生常谈 共享信息拉 团队目标拉 授权拉 合作拉 净是理论 没什么大用