具体描述
清宫普美代在书中具体介绍了提问会议的开展方式和机制，阐释提问会议的有效性。通过展开实际的提问会议案例，让读者感受到提问会议的现场气氛。同时说明提问会议和通常意义上的会议有何不同之处，以及提问会议对个人和团队能力的影响。
作者简介
清宫普美代
日本行动学习专家，师从美国乔治•华盛顿大学著名行动学习大师迈克尔•马夸特教授，后将行为学习引入日本企业，并做了多项调查研究。
清宫普美代设立了行动学习（AL）中心，举办日本唯一一个培养AL教练的讲座。到目前为止，已经培养了250多名经过认定的AL教练，而且还将管理人员的培训以及领导能力的开发推广到日本的大型企业，对这些企业的人才培养提供了很大的帮助。
目录信息
提问会议的产物
有让团队活跃起来的场所吗？
你的团队有自己的管理方法吗？
第2章 按照基本的流程，谁都可以掌握的提问会议
提问会议的原动力
提问会议中的8个要点
提问会议的12个步骤
第3章 在书中体会！这就是提问会议
提问会议的会议示范（上篇）
提问会议的会议示范（下篇）
无法进行再定义的问题
思考提问会议和意见会议的区别
提问会议能提高团队效率的5个理由
第4章 在提问会议中锻炼团队的能力
在提问会议中培养的能力
诱导团队脑的共有和同感的管理方法
领导的职责是开发团队脑
团队脑带动团队的行动力
第5章 提问会议改变了工作的状态
能够发现真正的问题
交流变得活跃起来
工作现场的实行能力提高了
培养了具有变革精神的领导
团队变得活跃
理念的共有
· · · · · · (收起)
读后感
提问仅仅是一种手段，核心其实还是团队的力量。要发动团队每个人的积极性，参与到团队里，为团队面临的问题而积极思考并出谋划策。 但是考虑到很多差异，怀疑这种方式是否能真正地适用在中国。这种方式能够实行的基础是，团队领头人自己首先不能时时刻刻惦记着自己是领头人，...
评分提问仅仅是一种手段，核心其实还是团队的力量。要发动团队每个人的积极性，参与到团队里，为团队面临的问题而积极思考并出谋划策。 但是考虑到很多差异，怀疑这种方式是否能真正地适用在中国。这种方式能够实行的基础是，团队领头人自己首先不能时时刻刻惦记着自己是领头人，...
评分提问仅仅是一种手段，核心其实还是团队的力量。要发动团队每个人的积极性，参与到团队里，为团队面临的问题而积极思考并出谋划策。 但是考虑到很多差异，怀疑这种方式是否能真正地适用在中国。这种方式能够实行的基础是，团队领头人自己首先不能时时刻刻惦记着自己是领头人，...
评分如何操作：首要为“行动教育” 人数4-8人，包括问题提出者，问题提出者以外的人，AL教练（会议促进者） 关系平等；成员多样化 教练为支持型领导： 不参与直接解决问题 与导出结果相比更注重过程的管理 给大家考虑、回顾问题的时间 管理会议的进行和把握时间 即，协助团队成长...
评分如何操作：首要为“行动教育” 人数4-8人，包括问题提出者，问题提出者以外的人，AL教练（会议促进者） 关系平等；成员多样化 教练为支持型领导： 不参与直接解决问题 与导出结果相比更注重过程的管理 给大家考虑、回顾问题的时间 管理会议的进行和把握时间 即，协助团队成长...
用户评价
如果要用一个词来形容这本书给我的冲击，那就是“结构的力量”。在读这本书之前，我以为会议的成败主要取决于参会人员的积极性或者主持人的个人魅力。这本书彻底颠覆了我的认知，它强调的是“流程设计”和“系统约束”才是决定性因素。作者用犀利的笔触描绘了那些“隐形的时间杀手”——比如没有明确主席、没有时间限制的自由讨论，以及那些本该发邮件解决却被搬上会议桌的“信息同步”环节。我特别欣赏作者对于不同类型会议的细致划分，比如“信息传递会”、“问题解决会”、“头脑风暴会”，每一种都有其独特的黄金法则。他没有要求我们把所有会议都变成高效的“决策会议”，而是教我们如何识别会议的真实目的，并为其量身定制最合适的结构。这种对细节的关注，体现了作者对“有效性”近乎偏执的追求，让读者能清晰地看到，每一个环节的微小调整，最终都会汇集成巨大的效率提升。
评分这本书的叙事风格非常独特，它有一种老派顾问的沉稳和一丝不苟，但又穿插着当代年轻人能理解的幽默感。阅读过程中，我总能感觉到作者在努力搭建一座沟通的桥梁，连接那些在会议室里疲惫不堪的管理者和被无效流程折磨的执行者。他尤其擅长使用类比，比如将一个没有主题的会议比作在没有地图的海域里航行，听起来很美，实则毫无方向。这种形象的比喻，极大地增强了内容的记忆点。我发现作者的知识体系非常扎实，他引用了很多心理学和组织行为学的研究成果，但处理得非常高明，从不卖弄学术，而是将理论巧妙地融入到具体的会议场景中去解释“为什么我们会这样做”以及“我们应该如何改变”。这本书的排版和章节划分也十分用心，即使是碎片时间阅读，也能快速抓住核心要点，不会因为信息量过大而产生阅读疲劳。这让我愿意把它放在案头，随时翻阅参考。
评分这本书的行文流畅，读起来非常轻松。作者在开篇就抛出了一个引人深思的观点：我们常常陷入无效会议的泥潭，并非因为我们能力不足，而是因为我们缺乏系统性的方法论。他没有用那些空洞的理论说教，而是通过一系列生动的事例，将我们日常工作中的痛点一一剖析。比如，那种冗长到让人昏昏欲睡的讨论，那种永远得不到结论的反复拉锯，作者都精准地捕捉到了。他巧妙地将这些场景还原，让我们仿佛置身其中，感同身受地体会到时间的浪费和精力的损耗。尤其值得一提的是，作者对“会议文化”的批判性思考，他认为很多时候，会议本身已经成为了一种权力展示的工具，而非解决问题的平台。这种深刻的洞察力，让整本书的基调不再仅仅停留在“如何开好会”的层面，而是上升到了“如何重塑我们工作方式”的高度。读完前几章，我感到一种豁然开朗，原来我一直在试图用错误的方式解决问题。这种从根本上反思我们日常工作习惯的引导，是这本书最大的魅力所在。
评分这本书最让我感到惊喜的，是它对“人”的关怀。很多效率提升的书籍常常是冰冷的机器论，把人简化成流水线上的一个工件。但《让会议卓有成效》却非常人性化地探讨了会议中的情绪管理和人际动态。比如，作者谈到了如何优雅地打断一个发言过长的人，如何鼓励那些性格内向但想法深刻的同事发言，以及如何处理会议中的潜在冲突。他提出的策略不是强硬的“控制”，而是基于同理心的“引导”。这种处理方式，使得书中的建议不仅适用于流程层面，更适用于人际沟通层面。读完后，我感觉自己不仅仅学会了如何组织一场完美的会议，更重要的是，我学会了如何更尊重他人的时间，如何在一个群体环境中更有效地表达自己并倾听他人。这本书为我们提供了一个更具温度的效率模型，它让人相信，真正的卓有成效，是建立在相互尊重和清晰沟通的基础之上的，而不是靠严苛的规则压制出来的。
评分这本书的实操性强到令人惊叹。我一直觉得市面上很多管理类的书籍，要么过于理论化，要么就是一些浅尝辄止的技巧堆砌，真正能落地的很少。但这本书完全不同，它像一本详尽的工具箱，里面装满了即学即用的“手术刀”。作者没有停留在“你需要一个清晰的议程”这种老生常谈上，而是深入到如何设计一个能让人心甘情愿遵守的议程，如何在你试图引导话题跑偏时，不动声色地将大家拉回正轨。我特别喜欢其中关于“决策点”和“行动项”区分的章节，作者用非常清晰的图表和流程图，展示了如何确保每一次会议结束时，不是一堆模糊的共识，而是明确的责任人和截止日期。我尝试在最近的部门周会上应用了其中关于“会前准备的‘三问’原则”，效果立竿见影，原本需要一个小时才能勉强敲定的事情，只用了二十分钟就尘埃落定。这已经不是一本关于开会的书了，它更像是一本关于时间管理和高效执行力的微型教科书。
评分集体会议，互相提问,共同思考，一起进步。
评分集体会议，互相提问,共同思考，一起进步。
评分集体会议，互相提问,共同思考，一起进步。
评分集体会议，互相提问,共同思考，一起进步。
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