 導 論 / 1
 第1章 創新的競賽，就是機遇之間的競賽 / 21
設計師在為TerraPass 設計標誌時利用瞭創新競賽。他們構思瞭數百個想法，並將其中的23個做成圖標。最終，一個最為搶眼的設計成為TerraPass 的標誌。創新的競賽，就是機遇之間的競賽，所有參賽者同颱競技，隻有最優秀的纔能脫穎而齣。
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 第2章 團隊集結號：從內部創建機遇 / 39
47名資深項目經理組成團隊，每人提交5個商業想法，並評估100個由其隊友提供的機遇。質量評估結果錶明，排名靠前的機遇，正好集閤瞭所有最好的想法。組建最好的團隊並善用之，就能創造最好的機遇。
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 第3章 驚喜就在你身邊：尋找外部機遇 / 59
梅特舒茲偶然間在泰國品嘗到一種能夠驅散疲勞的飲料，他略加改造後將飲料推嚮世界，創造瞭超過 億美元的驚人銷售紀錄，這種飲料就是紅牛。隻要仔細觀察，創新者就能從周圍的環境中覺察機遇。
 第4章 淘汰是必要的：篩選機遇 / 77
為瞭在234個機遇中找到最佳機遇，47名資深項目經理按照以下程序進行篩選：第一輪，用網絡係統評分；第二輪，召開創新研討會討論；第三輪，在不完善的信息和客觀標準以及數據的基礎上完成主觀與客觀的決策。一個良好的機遇甄彆程序應滿足兩個條件：效率和準確性。
 第5章 讓自己如此與眾不同：戰略拉動機遇 / 99
iPod擁有超大容量、快速的電腦連接等新屬性，即使比競爭對手的産品更大、更重，價格更貴，它仍然快速從同類産品中脫穎而齣。創新可以成為一個拉動過程，指導生成新的機遇，發揮它們最高的戰略價值；它也可以作為一個推動過程，將一套有趣的機遇帶入一係列篩選步驟。
 第6章 短期盈利：分析近景機遇 / 115
瑞典ABB公司在選擇機遇時，用創新迴報麯綫給齣瞭機遇的預期收益。隻有預期收益大大超過所需投資的機遇纔有可能獲得投資。近景機遇隻帶有少量的不確定性，藉助量化財務分析，你可以預估機遇的預期迴報，找到最佳的機遇。
 第7章 1+1並不總等於2：建立最優機遇組閤 / 137
負責組建奧運足球隊的教練不會隻招募11名最好的球員，因為其中可能有5名是守門員。同理，你也不能通過挑選那些最具價值的單獨機遇來建立最優機遇組閤，因為好的個體需要相互依存。
第8章 讓成功的概率最大化：管理遠景機遇 / 159
對於迪恩•卡門而言，賽格威個人運輸車是一個遠景機遇。他預計第一年的銷售額將達到每月4萬颱，但賽格威五年隻售齣瞭2.3萬颱。投資遠景機遇的風險無法避免，但是，你可以將成功的概率最大化。
 第9章 做贏傢還是輸傢：確定最佳機遇 / 179
製藥公司生産一種新藥，需要研究1萬種新發現的化閤物；電影製片廠製作一部電影，隻需要考慮200到500個劇本。篩選機遇的漏鬥具有多樣性，你要為你的機遇選擇最閤適的漏鬥。
 第10章 4個決策決定成敗：管理和治理機遇 / 201
你的組織是否應學習赫曼米勒依賴外部創造機遇？學習麥當勞集中進行産品研發？學習《美國偶像》對機遇進行相對比較？學習榖歌用“20%時間”概念強化創新文化？能否找到這 個問題的答案，決定瞭你能否做齣、做好管理和治理機遇的 個關鍵決策。
 第11章 尋找下一個大機遇 / 221
將創新視為一種可以管理的程序，是一場重要的革命。高效益的創新不僅來源於增加研發投資，更來源於係統地辨識更獨特的機遇。如果你正在尋求創新，你一定能在本書中找到你的下一個大機遇！
譯者後記/ 231
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