具体描述
透过务实的行动来降低成本，增加销售。是经验，也是观念，更是不景气时期的最佳获利经营指南。
赵文军 女1972年5月生，毕业于对外经济贸易大学，工商管理硕士。曾就职于经贸部下属中国包装进出口总公司，从事进出口贸易，现任西门子传输系统有限公司销售商务经理，具备丰富的进出口业务和招投标项目经验。
只要做到顾客流失率低于5%，你的企业每年可得到50%的盈利增长。
与顾客持久关系
提升客户满意度与忠诚度的实战指南：构建卓越客户体验的蓝图 本书并非关于“怎样与顾客建立持久的关系”，而是深入探讨了在当今瞬息万变的商业环境中，企业如何通过系统化的策略和精细化的执行，从根本上重塑其客户体验生态，从而实现客户价值的最大化与业务的持续增长。 --- 第一部分：洞察客户心智的深度解析 本书首先摒弃了传统客户关系管理（CRM）中“维持”关系的基础理念，转而聚焦于“理解”与“预测”客户的潜在需求。我们认为，持久的关系并非源于简单的互动频率，而是建立在对客户个体需求的精准把握之上。 第一章：客户旅程的重构：从线性到网络化的视角 本章详细剖析了现代客户旅程的复杂性。它不再是简单的“认知—兴趣—购买—忠诚”的线性模型，而是一个由多个触点、跨越多个平台（线上、线下、社交媒体、语音助手）组成的动态网络。我们将介绍如何绘制“超触点地图”（Hyper-Touchpoint Mapping），识别那些决定客户成败的关键时刻（Moments of Truth）。我们强调，一个优秀的客户体验设计者必须能够预见客户在下一个节点最可能遇到的摩擦点，并在其提出需求之前提供解决方案。 核心工具： 摩擦力分析矩阵（Friction Analysis Matrix），用于量化和优先处理客户体验中的痛点。 实战案例： 一家领先的B2B服务商如何通过分析其工单系统中的“沉默期”，将平均响应时间缩短40%，而非仅仅关注传统的“首次响应时间”。 第二章：情感价值的量化与驱动 真正的客户忠诚度根植于情感连接，而非纯粹的交易逻辑。本章深入探讨了情感价值（Emotional Value Proposition, EVP）的构建。我们提出了“情绪共振模型”，指导企业识别其品牌与目标客户群体之间最能产生积极情绪联结的核心价值点。这包括信任（Trust）、愉悦（Delight）以及被理解感（Feeling Understood）。 深度剖析： 如何区分“满意度”（Satisfaction，基于期望的达成）与“忠诚度”（Loyalty，基于情感的依附）。 方法论： 情绪驱动型反馈回路（Emotion-Driven Feedback Loop）的建立，利用非结构化数据（如客服通话录音、社交媒体评论的语调分析）来实时监测客户的情感温度。 --- 第二部分：卓越体验的系统工程 本书的第二部分将理论付诸实践，提供了一套构建高绩效客户体验部门的系统化框架。这套框架强调技术赋能、跨部门协作以及持续迭代的文化。 第三章：技术基石：超越传统CRM的客户数据平台（CDP）应用 我们认为，现代客户体验的瓶颈往往在于数据孤岛。本章聚焦于如何利用客户数据平台（CDP）整合来自销售、营销、服务乃至产品使用行为的碎片化数据，形成统一的、实时的“360度客户画像”。关键不在于收集多少数据，而在于数据激活（Data Activation）的效率。 关键技术实践： 实时身份解析（Real-Time Identity Resolution）的架构搭建，确保无论客户通过何种渠道出现，系统都能立即识别其完整历史。 案例研究： 一家金融科技公司如何利用CDP的预测模型，在客户申请提前还款前，主动推送个性化的利率优化方案，从而避免了客户流失的风险。 第四章：服务即营销：将一线团队转化为价值创造者 一线服务团队是客户体验的“前沿阵地”。本章着重探讨如何将服务部门从传统的“成本中心”转变为“收入驱动中心”。这需要对员工授权（Empowerment）、技能重塑以及激励机制的彻底改革。 赋能策略： 实施“自主决策权限矩阵”，明确界定一线员工可以在不请示上级的情况下解决问题的范围和额度，加快问题解决速度。 技能转型： 培训内容侧重于“主动式协商”（Proactive Negotiation）和“复杂情景下的同理心表达”，而非标准化的脚本应答。 第五章：产品与体验的闭环：从反馈到迭代 一个优秀的关系建立在持续改进的产品或服务之上。本章提出“体验驱动的产品开发”（Experience-Driven Product Development, ED-PD）流程。客户反馈不再仅仅是服务报告，而是驱动下一代产品功能的首要输入。 流程设计： 建立“反馈捕获-分析-优先级排序-开发-验证”的快速循环（Agile Feedback Loop）。 指标革命： 引入“产品使用健康度”（Product Usage Health Score），该指标直接关联客户体验团队的绩效，确保产品团队对客户痛点负起直接责任。 --- 第三部分：文化与领导力：驱动变革的内在动力 本书最后一部分探讨了支撑长期卓越体验的组织文化和领导力哲学。没有自上而下的承诺，任何体验提升计划都将沦为口号。 第六章：跨职能协作的“融合组织” 真正的客户体验需要打破部门墙。本章详细介绍如何建立“价值流团队”（Value Stream Teams），这些团队由来自不同部门（如销售、技术、法务、客服）的成员组成，共同对特定的客户旅程负责，而非对各自的职能KPI负责。 治理结构： 建立“客户体验委员会”（CX Steering Committee），其职权应高于单个部门经理，确保跨部门资源调配的效率。 文化挑战： 如何在新结构下定义和平衡不同部门的冲突性KPI（例如：销售追求速度，法务强调合规）。 第七章：领导力：从交易型到体验型愿景的转变 最高领导层的角色是定义“我们为什么关心客户体验”，并为其提供必要的资源保障。本章探讨了领导者应如何培养“客户至上”（Customer Obsession）的文化，这种文化必须是可测量的、可奖励的。 领导力行动： 领导者必须定期参与一线工作（“倾听日”），并公开承认并奖励那些基于客户利益做出艰难决策的员工。 度量体系： 建立一套超越传统净推荐值（NPS）的“客户成功指数”（Customer Success Index, CSI），该指数将客户价值实现、体验满意度和业务成果进行综合考量，作为高管层核心绩效指标之一。 --- 结语： 本书提供的是一套构建、测量、迭代和优化客户价值交付体系的蓝图。它引导企业从关注“如何让客户留下来”的被动维护，转向“如何通过持续创造超预期的独特价值”的主动吸引和深度锁定。成功不依赖于单一的沟通技巧，而是依赖于一场深刻的、贯穿组织所有层面的系统性变革。
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