上篇 客戶經濟概論

第1章 經濟不經濟：客戶說瞭算

1.1 經典案例解讀

1.2 客戶價值決定論：客戶價值主張決定交易成敗

1.3 客戶剩餘主導論：基於顧客需求管理的時代來瞭

1.3.1 “消費者剩餘”走上舞颱

1.3.2 “交易雙方誰說瞭簋”中的價值

1.4 客戶價值標準論：交易雙方以客戶認定為最終標準

1.5 客戶地位中心論：資源配置以客戶為中心

1.6 客戶忠誠導嚮論：客戶忠誠度決定企業命運

1.7 客戶“糾錯”管理論：管理控製高於所有權控製

1.7.1 管理控製高於所有權控製

1.7.2 所有權控製同管理控製應劃清的若乾界限

1.7.3 顧客、消費者是利益相關者嗎

1.8 客戶“市場”界定論：重新劃分“市場”

第2章 價值不價值：消費後確定

2.1 “小小神童”：發現用戶(市場)需求的經典個案

2.2 驚險一跳：險在用戶“消費後”

2.2.1 “消費後”決定下的“直消”

2.2.2 能不能“賣得好”：關鍵在對接差異化

2.3 消費不瞭，“覆水”亦必“收迴”

2.4 用戶市場崛起：使用價值是“惟一”

2.4.1 用戶市場的特點：與“客戶”分傢

2.4.2 用戶市場崛起：顧客資産化

2.4.3 需求資源化

2.5 價值鏈發育圈環化：用(客)戶“消費後”價值決定

2.5.1 模糊價值鏈與客戶應對機製

2.5.2 過渡流程製：直綫價值鏈直麵顧客

2.5.3 現代流程製：圈環價值鏈——以顧客為中心

2.6 圈環化價值鏈：以用(客)戶為“統治”中心

第3章 企客一體化：客領雙人舞

3.1 客領雙人舞：不同於兵戰的商戰

3.1.1 企客雙邊一體化互動機製

3.1.2 企業欣然為客戶“伴舞”

3.1.3 企客雙邊聯盟：使用價值與“消費後”

3.2 企客互動主導多邊一體化

3.2.1 全新型商業範式：企客多邊一體化架構

3.2.2 “鏈主”與共同體概說

3.2.3 企客一體化的多邊聯盟

3.3 單元要素及其發展

3.4 企客多邊一體化單元運營發展的自然基礎

3.5 打造新型經濟單元的宏觀視角

3.6 打造新型經營經濟單元亟待若乾突破

第4章 競爭變競爭：“營消”是根本

4.1 “營消”的戰略定位：從分值為主嚮創值為主轉變

4.2 “營消”的主體定位：從公司利潤為主嚮客戶價值為主轉變

4.3 “營消”的運作重心：從“銷售後”為主嚮“消費後”為主轉變

4.4 “營消”的市場攻略：從占有率為主嚮占有度為主轉變

4.5 “營消”的主攻排序：從“先對手，後客戶”嚮“先客戶，後對手”轉變

4.6 “營消”的策略定位：從非sbu嚮sbu轉變

4.7 “營消”的操作重心：從“百年老店”嚮可持續發展機製轉變

4.8 “營消”的發展定位：從規模擴張嚮業態創新轉變

下篇 營消範式革命

第5章 營消的商業目標：從主攻“對手”嚮“主攻”客戶轉變

5.1 營消目標理念定位：隻有客戶，沒有“敵人”(對手)

5.2 營消目標主體定位：市場目標，遞次劃分

5.3 營消目標內涵定位：經營消費者，經營其消費生活

5.3.1 經營消費者

5.3.2 經營消費者的消費生活

5.3.3 經營消費者的消費價值鏈

5.4 營消目標戰略定位：應對關係，緊抓亮點

5.5 營消目標市場定位：鎖定客戶，緊抓市場控製權

5.5.1 廣占客戶群：連鎖開店

5.5.2 嚮市場縱深推進：跨國公司“上山下鄉”

5.5.3 強化抓市場的能力：奧迪改良

5.5.4 網絡營運商：搶占博客市場

5.5.5 獲得市場控製權的七種方法

5.6 營消目標職能定位：變“産品運營商”為顧客“生活方式的提供商”

第6章 營銷的實踐形式：從“營"、“消”分離嚮“營消”閤一轉變

6.1 “營”“消”“閤一”的價值取嚮：高度聚焦於用戶生活方式的創新

6.2 “營”“消”閤一的對接機製：定位“消費後”的對接技術

6.3 “營”“消”閤一的基本形式：營消運作模式創新

6.4 “營”“消”閤一的互動機製：企客“營”“消”互動

6.5 營消單元建構機理：打開“濛古包”

6.5.1 價值鏈、供應鏈與供消鏈

6.5.2 流程、客戶及信息化機製再造的若乾戰略轉變

6.5.3 濛古包：“營消”單元整體運作模式及機理

6.6 “營”“消”閤一的“中國特色”：“後到者”的探索

6.6.1 較為經典的青啤模式：“雙截棍”

6.6.2 帶某種畸形的國美模式：“渠道壟斷”

第7章 營消的運作機製：從以“營”適“消”嚮以“消”定“營”轉變

7.1 以“消”定“營”的市場機製

7.1.1 營消中的“直消”機製

7.1.2 消費前置化機製

7.1.3 供給二重化機製

7.1.4 營消直銷(消)機製

7.2 以“消”定“營”的代購機製

7.3 以“消”定“營”的sbu機製

7.4 以“消”定“營”的管理機製

7.5 以“消”定“營”的業態機製

7.6 以“消”定“營”的經營自我機製

7.7 以“消”定“營”的無邊界機製

第8章 營消的創新機製：從企業利潤主導嚮客戶價值主導轉變

8.1 邁嚮客戶價值主導的創新主體定位：從企業主導嚮消費者主導轉變

8.2 邁嚮客戶價值主導的公司職能定位：從“産品運營商”嚮“生活方式提供商”轉變

8.3 邁嚮客戶價值主導的創新內涵定位：從産品業務創新嚮商業模式創新轉變

8.4 邁嚮客戶價值主導的機製帶動體製定位：從産權創新為主嚮市場創新為主轉變

8.4.1 藍星模式：以産業創新、市場運作帶動製度創新

8.4.2 以産業化、市場化創新帶動企業(行業)製度創新

8.4.3 管理控製超越瞭所有權控製

8.4.4 “營消”體製下的管理控製

8.5 邁嚮客戶價值主導的國企製度創新定位：從明晰産權人手嚮從明晰規則人手轉變

8.5.1 曾幾何時，董事長為何“人間蒸發”

8.5.2 “高管落馬”透視

8.6 邁嚮客戶價值主導的運作聯盟定位：從非業態聯盟創新轉嚮跨業態聯盟創新

8.7 邁嚮客戶價值主導的視野拓展定位：從“中國製造中心”嚮“中國創造中心”轉變

8.7.1 二戰後日本管理創新革命

8.7.2 中國能成為創造中心嗎

第9章 營消的協同運作：從直麵企業並購嚮單元並購聯盟化轉變

9.1 並購聯盟化：客戶經濟下的一大新視野

9.2 並購聯盟化：“營消”單元的資本擴張機理

9.3 並購聯盟化：“營消”單元運作的閤作博弈——聯想並購為什麼能成功

9.3.1 收購成功的可能性

9.3.2 卓越的運作方法

9.3.3 閤並後的科學整閤

9.4 並購聯盟化：成長中的中國“功夫”

9.5 並購聯盟化：跨國本土化聯盟——索(尼)愛(立信)成功“婚戀”

9.6 並購聯盟化：特殊形態

9.6.1 抗霸性聯盟——閃聯

9.6.2 大集團內部二層次聯盟

9.6.3 集群發展的聯盟性質

第10章 營消的國際化戰略：從“走齣去”嚮“走上去”轉變

10.1 嚮“走上去”轉變：直取國際化大目標

10.1.1 “走齣去”：一個不可阻擋的曆史潮流

10.1.2 “走進去”：在遊泳中學習遊泳

10.1.3 “走上去”：控製全球化戰略製高點

10.2 嚮“走上去”轉變：打造本土化“營消”單元

10.3 嚮“走上去”轉變：學習摹本老師經驗

10.4 嚮“走上去”轉變：積極應對fdi博弈

10.4.1 在fdi閤資成長中“走齣去”

10.4.2 在fdi閤作創新中“走上去”

10.4.3 在fdi業態創新中“走上去”

10.5 嚮“走上去”轉變：變局部優勢為整體優勢

10.5.1 高端冰箱不懼洋冰箱

10.5.2 在變局部優勢為整體優勢中“走上去”

10.6 嚮“走上去”轉變：變局部差異化為整體差異化

10.7 嚮“走上去”轉變：打造中國“營消”範式

10.7.1 國際化的七種模式

10.7.2 案例：寶鋼進入瞭“大戶室”

10.8 嚮“走上去”轉變：把握跨國公司非國傢化概念

第11章 營消的品牌運作：從oem主導嚮obm主導轉變

11.1 嚮obm過渡的主攻目標：變企業“利潤”為“客戶價值”

11.2 嚮obm過渡的買賣易位：變“賣産品”為“買滿意”

11.3 嚮obm過渡的産品內涵：變“汗水”為“靈感”

11.4 嚮obm過渡的核心客戶占有：變“占有率”為“鎖定率”

11.5 嚮obm過渡的品牌定位優化：變“秘書”為“老闆”

11.6 嚮obm過渡的服務機製優化：變“小服務”為“大服務”

11.7 嚮obm過渡的品牌特點細分：變“混沌”為“清晰”

第12章 營消的人本基礎：從人力資源開發嚮人員素質經營轉變

12.1 “人員素質經營”的理念創新

12.1.1 “知識工人”成為瞭“知本傢”

12.1.2 人員素質的經營視角

12.1.3 “人力資源部”應改為“人員素質開發部”

12.1.4 從“忠誠客戶”到“忠誠員工”

12.2 人員素質經營的人心資源(互動)配置

12.3 人員素質經營中的鎖定激勵機製

12.4 人員素質營消經營中的“潛規則”優化與訓練

12.5 人員素質經營的經理人職業化

12.6 “職業經理人”經營的航標

12.6.1 由nba想到的“職業化”

12.6.2 職業化經理與經理職業化

12.6.3 中國職業經理人生態現狀

12.6.4 經理人的職業化路途

第13章 “營消"的理念革命：從公司主導文化嚮客戶主導文化轉變

13.1 嚮客戶主導過渡的價值定位：從公司文化到客戶文化

13.2 嚮客戶主導過渡的運作原點：從生産文化到消費文化

13.3 嚮客戶主導過渡的載體界定：從經營“單體企業文化”到經營“單元企業文化”

13.4 嚮客戶主導過渡的實體目標：從“經營人力”到“經營人心”

13.5 嚮客戶主導過渡的核心內涵：從“價值鏈經營”到“價值觀經營”

13.5.1 從“聯閤目標”到“共同目標”

13.5.2 從“一心一麵”到“一心二麵”

13.5.3 從“灌輸”到互動創新運作

13.5.4 從樞紐到末梢

13.5.5 從“理念”到“機製”

13.6 嚮客戶主導過渡的核心價機製：從價值觀之“流”到價值觀之“源”

13.7 嚮客戶主導過渡的特徵定位：從一般“組織”文化到特定“企業”文化

13.8 嚮客戶主導過渡的高管定位：從“一把手”兼管到cco製度

13.8.1 中國的cco路在何方

13.8.2 以cco為導嚮的企業文化機製革命

參考文獻

後記
· · · · · · (收起)