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出版者:人民邮电出版社

作者:保罗·麦尔森

出品人:

页数:289

译者:梁峥

出版时间:2014-4-1

价格:59.00元

装帧:平装

isbn号码:9787115340276

丛书系列:新信息时代商业经济与管理译丛

图书标签:

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具体描述

《精益供应链与物流管理》语言浅显易懂、案例丰富，由浅入深地介绍了精益思想在供应链与物流管理中的应用。

对于供应链及物流管理领域的初入行者或在校生，能帮助他们从整体了解这个行业，并认识该行业的高标准；对经理人员而言，面对日益复杂的市场环境和身处挑战性极强的全球化环境，将可从这本书中获益，学习在供应链和物流管理中训练自己的精益思维，助力推动企业走向精益。

《精益供应链与物流管理》作者保罗.麦尔森拥有30多年的管理、咨询与教学经历，在供应链战略、系统和运作方面具有超过25年的经验。他已经成功地为诸如通用电气、联合利华、切迟杜威旗下的Arm and Hammer品牌等多家企业带来根本性变化，成为令各种客户、不同大小机构发生变革的催化剂。

媒体推荐

“供应链与物流管理在商业领域成为越来越重要的驱动力。保罗·麦尔森从业30余年，担任过经理、咨询师和教师等职务，他将自己的多年经验写人书中，向读者展示了‘如何达成既定目标’的路径，而不是‘走一步算一步’的做法。

该书从获取、保持和提高供应链竞争力的角度出发，为读者搭建了条理化的框架。由于关注客户，作者将重点放在持续消除供应链的非增值活动中，使购书者可以从中获益、物有所值。

要从精益供应链与物流管理中获益，就要具备正确的心态与良好的组织文化，还需要使用恰当的概念和工具，并能充分利用不断演进的IT技术。所有这些思想都呈现在麦尔森的书中。”

——威廉·邓普希(William Dempsey)

“对所有寻求降低成本、改善收益的供应链经理人而言，这本书是必读之书。在投资任何供应链之前，给你的上司和高级经理人手一册吧！这本书什么都讲到位了。无论是对供应链的新任经理还是资深经理，我都力荐此书。”

——理查德·兰乔尼(Richard Lancioni)

市场与供应链管理教授

福克斯商学院

天普大学

费城，宾夕法尼亚州

现代企业运营的基石：卓越运营与全面质量管理图书简介在当今快速变化的全球市场中，企业的生存与发展不再仅仅依赖于产品或服务的创新，更取决于其内部运营效率和质量控制的水平。本书《卓越运营与全面质量管理》旨在为企业管理者、运营专业人士以及质量工程师提供一套系统化、实战性强的理论框架与工具集，以驱动企业实现持续的流程改进和顶尖的运营绩效。本书摒弃了纯粹的理论说教，而是深度聚焦于如何将先进的运营哲学转化为可操作的实践。我们将从宏观的战略层面入手，解析如何将企业的愿景和目标层层分解，转化为可衡量的运营指标（KPIs），确保所有运营活动都服务于核心的商业战略。第一部分：运营战略的制定与部署第一章：战略与运营的融合本章首先探讨了运营管理在现代商业战略中的核心地位。我们阐述了如何从“成本领先”、“差异化”和“聚焦”等竞争战略中提炼出适宜的运营模式。重点介绍了战略地图（Strategy Maps）的应用，该工具能够清晰地展示财务目标、客户目标、内部流程目标和学习与成长目标之间的因果关系，从而确保运营改进工作的方向性。第二章：能力构建与资源优化成功的运营依赖于强大的核心能力。本章深入分析了企业如何识别、评估和培养其关键的运营能力，例如快速响应能力、柔性制造能力或卓越的客户服务交付能力。我们详细介绍了价值链分析（Value Chain Analysis），用以解构企业的每一个活动环节，区分“增值活动”与“非增值活动”，并提出了资源配置的优化模型，强调在有限的资源下实现最大的运营产出。第二部分：流程效率的深度优化第三章：精益生产思想的深度应用（非精益供应链范畴）尽管本书专注于运营整体，但我们不可避免地要探讨精益思想在流程优化中的基础作用。本章侧重于流程视角下的精益原则，特别是如何识别和消除传统流程中的七大浪费（如等待、不必要的搬运、过度加工等），着重于价值流图（Value Stream Mapping, VSM）在流程诊断中的应用。我们提供了一系列实用的工具，如“5S管理”和目视化管理，用以稳定和标准化作业环境，为后续的效率提升打下坚实基础。第四章：六西格玛方法论与流程变异控制流程变异是导致质量不稳和效率低下的主要元凶。本章系统地介绍了六西格玛（Six Sigma）的DMAIC（定义、测量、分析、改进、控制）改进周期。我们将详细讲解统计过程控制（SPC）的各种图表（如X-bar和R图、P图和C图）及其应用场景，帮助读者掌握如何通过数据驱动的方法来量化流程缺陷率，并将缺陷率降低到百万分之3.4的六西格玛水平。第五章：流程再造（BPR）与技术赋能对于那些严重滞后的流程，渐进式改进已不足够。本章探讨了业务流程再造（BPR）的理论基础和实施挑战。我们强调，成功的BPR必须以客户需求为中心，通过打破部门壁垒实现端到端的流程整合。此外，本章还专门分析了当前新兴技术（如流程挖掘、RPA基础应用）如何作为催化剂，支持流程的根本性变革。第三部分：全面质量管理的系统构建第六章：质量的组织文化与领导力质量管理并非质检部门的责任，而是全员参与的文化工程。本章侧重于“全面质量管理”（TQM）的文化建设层面。我们探讨了如何建立自下而上的质量改进提案系统，如何通过培训和激励机制提升员工的质量意识。关键在于高层领导如何以身作则，将“零缺陷”的理念融入企业的日常决策和绩效考核体系中。第七章：供应商质量保证与外部协作在高度依赖外部资源的今天，供应链中的质量风险日益突出。本章聚焦于供应商质量管理（SQM），讨论了如何设计有效的供应商评估体系，包括定期的现场审核、绩效报告和联合纠正措施计划（CAPA）。我们阐述了如何通过建立战略伙伴关系，将供应商视为企业质量体系的延伸，实现早期质量介入。第八章：质量管理体系的构建与认证本章提供了关于建立和维护国际公认的质量管理体系（如ISO 9001系列标准）的实操指南。内容涵盖了体系文件化、内部审核的实施、管理评审的有效组织，以及如何利用这些体系作为持续改进的平台，而非仅仅是一张“证书”。重点讨论了如何进行有效的风险管理和不符合项的闭环处理。第四部分：绩效衡量、持续改进与未来展望第九章：运营绩效的衡量与报告 “不能衡量，就不能管理。”本章提供了构建一套平衡、前瞻性的运营绩效衡量体系的框架。我们超越了传统的财务指标，深入探讨了运营平衡计分卡（BSC）在运营层面的应用，包括对周期时间、首次通过率（FTY）、库存周转效率等关键运营指标的实时监控和分析。第十章：持续改进机制的固化本书的终极目标是建立一个能够自我学习和自我完善的组织。本章详细阐述了PDCA循环（计划-执行-检查-行动）如何在不同层级的运营活动中固化，形成持续改进的常态化机制。我们分析了标杆学习（Benchmarking）的科学方法，并指导读者如何从行业最佳实践中汲取营养，持续超越现有的运营水平。结论：迈向卓越运营的路线图全书最后提供了一份操作性的“卓越运营转型路线图”，帮助企业根据自身的成熟度，分阶段、有重点地引入和实施本书介绍的工具和理念，确保运营改进是一项持久且回报丰厚的战略投资。 --- 目标读者：企业中高层管理者、运营总监、制造/服务部门经理。质量保证（QA）、质量控制（QC）和流程改进团队的专业人员。寻求提升组织效率和产品质量的工程技术人员。致力于理解现代企业运营管理前沿实践的MBA学生和研究人员。本书的价值在于，它提供了一种整合性的视角，将战略、流程效率和质量文化有机地结合起来，指导读者从“救火式管理”转向“预防式卓越运营”。

作者简介

保罗﹒麦尔森是一名成功推动各种类型、各种规模客户和机构发生变革的精益催化者。他拥有超过25年的供应链战略规划、系统管理和运营经验，因此能促使公司的财务状况都得以改善，这些公司包括通用电气、联合利华、切迟杜威（Church and Dwight）旗下的艾禾美（Arm & Hammer）品牌。麦尔森获得天普大学（Temple University）的物流管理MBA学位、宾州大学（Pennsylvania State University）的物流学士学位。目前在物流规划联合有限责任公司，一家供应链规划软件与咨询企业（www.psiplanner.com）任职合伙人。麦尔森也在几间大学担任副教授，包括肯恩大学（Kean University）和新泽西城市大学（New Jersey City University）。他是基于Windows供应链规划软件的作者，也是ENNA公司一个关于精益供应链与物流管理方面新的仿真训练游戏的作者之一（www.enna.com/lean_supplychain/）。

目录信息

第1章介绍：以精益思想武装供应链
1.1 什么是精益？
1.2 精益的失败
1.3 实施精益
1.4 供应链与物流管理的定义
1.5 为何精益供应链管理引人注目？
第2章发展历程：从精益生产到精益企业——速度之需
2.1 精益的演进
2.2 速度之需
2.3 精益办公
2.4 精益供应链与物流管理
2.5 周期时间与处理时间
第3章 8种浪费：不浪费则不匮乏
3.1 什么是“浪费”？
3.2 八大浪费
3.3 不一样的思考
第4章在供应链与物流中的精益机会：既见树木又见森林
4.1 计划
4.2 采购
4.3 制造
4.4 交付
4.5 退货
第5章基本精益工具：建房子需要有坚实的基础
5.1 标准作业
5.2 可视化的工作场所
5.3 布局
5.45S：工作场所的组织化和标准化的5个步骤
第6章高级精益工具：这不是高深的火箭科学
6.1 减小批量与快速换模（Quick Changeover）
6.2 看板
6.3 源头质量
6.4 细胞生产
6.5 全面生产维护（TPM）
6.6 精益分析工具
第7章供应链与物流中的准时生产（JIT）：JIT真是好
7.1 关注领域
7.2 资源整合
7.3 沃尔玛与戴尔：供应链准时生产（JIT）的案例
7.4 可见性与可靠性
7.5 越库配送
第8章精益仓储：低垂果实，唾手可得
8.1 仓储管理的精益思想
8.2 精益仓储案例
第9章精益的全球化供应链与物流：路漫漫而求索
9.1 全球化供应链中的物流
9.2 利用价值流图识别浪费
9.3 减少浪费的领域
第10章成功的关键：持之以恒
10.1 关键成功因素
10.2 团队协作与精益
10.3 销售与运营规划（S&OP）
10.4 S&OP和精益
第11章起步：推进精益
11.1 精益机会的评估
11.2 价值流图
11.3 精益团队
11.4 持续改善活动
第12章精益与技术：为什么我们不能取得进步了？
12.1 精益与技术：背景
12.2 企业资源计划（ERP）系统
12.3 需求预测
12.4 配送需求计划（DRP）
12.5 高级计划与排程系统
12.6 仓库管理系统（WMS）软件与射频识别（RFID）
12.7 运输管理系统（TMS）
第13章围墙之外：识得庐山真面目
13.1 电子数据交换（EDI）
13.2 电子商务
13.3 快速响应（QR）、有效客户反应（ECR）与电子数据交换（EDI）
13.4 协同规划、预测与补货（CPFR）
13.5 供应商库存管理（VMI）
13.6 其他潜在合作领域
13.7 未来的机会与路障
第14章指标与评测：我们做得怎么样？
14.1 政策与程序
14.2 精益供应链与物流指标
14.3 平衡记分卡
14.4 为企业评测寻找合适的指标
14.5 仪表板显示与指标控制
第15章教育与培训：全员参与，辟精益之旅
15.1 培训方法
15.2 培训：工具与提示
15.3 评测成功
第16章展望未来：精益的时代来临
16.1 吸取经验教训
16.2 供应链整合的障碍
16.3 精益供应链的发展趋势
16.4 数据分析
16.5 供应链分析与精益
16.6 精益思想在供应链的潜在障碍
16.7 精益，向前！
附录A 精益供应链与物流管理实例
A.1 计划：井然有序的办公室（The Organized Office）
A.2 计划：精益与六西格玛双管齐下的办公室
A.3 计划：亨氏（Heinz）得到整合预测
A.4 采购：汽车精益（外包）供应链
A.5 采购：赛斯纳（Cessna）电子采购项目
A.6 制造：精益打包备料过程（Kitting）
A.7 交付：精益供应链“瘦身”13%
A.8 交付：精益物流——固特异（Goodyear）的自动仓储以客户为先
A.9 交付：精益物流——想在物流中节省更多吗？
A.10 交付：仓储精益化
A.11 交付：美国麦克森（McKesson）推动药品的发展
A.12 交付：南诺福克——为客户的运输成本增值
A.13 退货：逆向工程——如何获取逆向物流效率
附录B 精益机会评估
B.1 内部沟通
B.2 可视化系统和现场组织管理
B.3 操作人员的柔性
B.4 持续改善
B.5 防差错法
B.6 快速换模／缩短准备时间
B.7 入向、出向和管理质量
B.8 供应链
B.9 均衡生产（组装、包装和办公室）
B.10 全面生产维护
B.11 拉动系统（组装、包装和办公室）
B.12 标准作业
B.13 工程
B.14 绩效评估
B.15 客户沟通
B.16 精益机会总结和图表
参考文献
缩略语
译者后记
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