具体描述
过去30年来，虽然有关丰田生产方式（TPS）的信息已广为流传，但没有一家公司能够完全复制丰田的成功，那丰田的秘诀究竟是什么呢？
答案很简单：优秀人才，再加上"绝对需要优秀人才"的制度。
丰田的方法与制度（如5S标准化作业、看板、可视化）需要非常能干的员工来维持及持续改善。
本书揭示了丰田的核心培训方法，其基础是美国在第二次世界大战期间发展出来的"督导人员培训"（TWI），以及TWI如何经过修正以便与丰田的制度相匹配，并且通过重视"人"这一因素来帮助员工发挥最大潜能，打造出一个勤勉者得以成功、懒惰者将自动或被迫退出的环境。
领航新时代组织效能的革命性指南：系统重塑与人才驱动的深度解析 书名： 《组织效能飞轮：从流程固化到敏捷创新的系统重塑与人才赋能实践》 副标题： 跨越技术鸿沟，构建高适应性、高内驱力的现代企业生态 --- 内容提要 本书并非单纯的理论堆砌或行业观察，而是深植于复杂系统理论与现代组织行为学的前沿实践手册。在全球化竞争日益加剧、技术迭代速度呈指数级增长的背景下，传统组织结构和管理范式正面临前所未有的挑战。本书聚焦于如何系统性地拆解和重构企业的“组织操作系统”（Operating System），确保组织不仅能够应对瞬息万变的市场环境，更能主动塑造和引领未来。 全书划分为三大核心模块，层层递进，为企业高层管理者、中层变革推动者以及人力资源战略制定者提供了一套可落地、可验证的实施路线图。 --- 第一部分：组织架构的去中心化与韧性构建 本部分深入剖析了当前组织设计中常见的“孤岛效应”和“决策迟滞”两大顽疾。我们摒弃了传统的金字塔结构叙事，转而探讨“网络化协同矩阵”的构建逻辑。 1. 流程的本质：从线性到闭环的重构 价值流图谱的深度挖掘： 详细阐述如何使用超越传统精益工具的“超价值流图”（Hyper-Value Stream Mapping），识别并消除那些隐藏在部门墙后、跨越信息系统的隐性浪费。重点分析了数据流动中的摩擦成本，并提出了“数据即服务流”（Data-as-a-Service Flow）的理念，确保信息传递的实时性和准确性。 面向结果的最小可行组织（MVO）： 引入敏捷开发中的概念，论证如何将大型项目分解为若干个高度自治、目标明确的“微型组织单元”。探讨了如何通过“目标驱动型契约”来替代僵硬的KPI考核，赋予一线团队足够的自主权，以加速决策循环。 2. 权力结构与信任机制的设计 赋能的梯度与边界： 详细界定了“授权”与“放任”的区别。书中构建了“决策权力层级模型”（Decision Authority Level Model, DALM），清晰界定哪些决策应集中、哪些应分散，并强调了决策透明度在建立跨部门信任中的关键作用。 跨职能协作的摩擦力管理： 探讨了“虚拟团队”和“项目制团队”中，因角色模糊、资源竞争而产生的组织内耗。提出了“共享目标驱动的激励系统”，将不同部门的成功与共同的组织韧性指标挂钩，从根本上解决了“搭便车”和“本位主义”问题。 --- 第二部分：人才驱动的内驱力引擎与学习生态系统 本篇将人才管理提升到“组织智能”层面，探讨如何激活员工的内在动机，并将个体学习转化为组织级的进化能力。这超越了简单的技能培训范畴。 1. 动机的重塑：从外部驱动到内在驱动力的攀升 “意义经济”下的角色设计： 阐述了现代知识工作者对工作“意义感”的深层需求。书中提供了“角色价值锚定法”（Role Value Anchoring），帮助员工将日常任务与公司的宏大愿景紧密联系起来，构建强烈的使命感。 持续反馈与非正式认可机制： 批判了年终评估的滞后性。提出了“即时效能反馈回路”（Instantaneous Efficacy Loop），强调同伴间、上下级之间无缝、非评判性的效能沟通。特别关注了“异步认可系统”的设计，确保贡献得到及时曝光和肯定。 2. 知识的创造、沉淀与迭代 “学徒制 2.0”与知识传承加速： 针对经验丰富员工退休带来的知识断层风险，本书设计了“知识迁移加速器”（Knowledge Transfer Accelerator）框架。这结合了虚拟现实（VR）模拟和“行动学习小组”，确保隐性知识得以显性化和标准化。 实验文化的制度化： 探讨了如何“拥抱失败”——不是口号，而是制度。提出了“低成本失败机制”（Low-Cost Failure Protocol），规定了实验的规模、风险预算和复盘的强制性流程，确保每一次“不成功”的尝试都能高效地产出可复用的教训。 --- 第三部分：技术赋能下的敏捷决策与前瞻性规划 第三部分将目光投向未来，探讨如何利用数据分析和技术工具来预测组织瓶颈，实现前瞻性而非反应性的管理。 1. 运营数据的“叙事化”与洞察力 从仪表板到决策地图： 指出传统仪表板只显示“发生了什么”，而缺乏“为什么发生”和“下一步做什么”。书中介绍了“因果链可视化”（Causal Chain Visualization）技术，将运营数据、员工情绪数据和市场信号进行交叉分析，为管理者提供可执行的洞察。 “数字孪生”组织的应用探索： 初步探讨了如何为关键业务流程建立“数字孪生模型”，用于在虚拟环境中模拟政策变化、资源调配或突发事件的影响，从而在实际落地前优化方案。 2. 战略的动态调整与滚动规划 超越年度计划的“自适应战略周期”： 提出摒弃固定年度规划，转向基于市场信号的季度或月度战略回顾与调整。关键在于构建一个“弱信号检测系统”，使组织能够在高不确定性环境下，快速识别并响应那些尚未被主流市场注意到的潜在威胁或机遇。 组织适应力的量化指标（OAI）： 提供了构建一套衡量组织对内外部冲击抵抗力和恢复速度的复合指标体系，帮助管理者实时监测组织的“健康度”，并指导资源向最需要强化的领域倾斜。 --- 结语：迈向永续进化的组织智慧 本书的最终目标是帮助读者超越对单一管理工具的迷恋，建立起一个“自我诊断、自我优化”的组织生命体。它要求管理者从“控制者”转变为“生态系统设计师”，通过精妙的结构设计、深层次的人才激发以及数据的智能引导，最终实现组织效能的持续、非线性增长。 适用读者： 首席执行官、首席运营官、企业战略规划部门负责人、人力资源高级总监、组织发展（OD）专家及所有致力于推动组织深度变革的领导者。
作者简介
杰弗瑞·莱克Jeffrey Liker
密歇根大学工业与运营管理专业教授，畅销书《丰田模式》作者，该书赢得2005年"新乡奖"及2005年美国工业工程学会年度书选奖。莱克的卓越研究贡献使他连续多年赢得"新乡奖"。其有关丰田模式与精益生产的研究论述曾刊登于《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》和其他知名期刊。莱克也是管理顾问公司Optiprise Inc.的共同创办人。
大卫·梅尔David Meier
《实践丰田模式》合著者 (另一作者为莱克)，现任Lean Associates公司总裁，该公司专门为学习实践丰田生产方式的公司提供咨询和指导。大卫曾担任丰田汽车制造团队的领导长达10年之久。
目录信息
推荐序
序言
第一部分 十年树木，百年树人
第1章 丰田的启示 ∥ 2
丰田的人才培养与发展理念 ∥ 2
无情的现实 ∥ 5
恶性循环 ∥ 7
打破恶性循环，开启成功之门 ∥ 8
关键不在挑选人才，而在培养人才 ∥ 9
培养优秀人才，促进公司发展 ∥ 10
第2章 丰田：优秀人才的摇篮 ∥ 14
人才发展至关重要 ∥ 14
丰田生产方式需要高素质人才 ∥ 16
培训标准化：全球化的需要 ∥ 17
丰田的人事制度模型 ∥ 19
采用基本培训方式，充分发展员工才能 ∥ 22
丰田模式之传授标准化 ∥ 24
现在支付？还是将来？ ∥ 26
可以复制的成功 ∥ 27
第3章 丰田与TWI ∥ 29
督导人员培训 ∥ 29
工作指导：发展人才的基础 ∥ 34
丰田与工作指导培训方法 ∥ 35
工作指导培训课程 ∥ 36
迈向卓越的起点 ∥ 41
第4章 组织应做好的准备 ∥ 43
万事开头难 ∥ 43
定义组织需求与目标 ∥ 45
评估当前状况 ∥ 47
追根溯源，搜寻信息 ∥ 48
建立组织构架 ∥ 50
挑选培训员 ∥ 52
优秀培训员必不可少的天赋 ∥ 53
需要后天习得的基本技能 ∥ 56
为全体员工拟定培养计划 ∥ 60
个人成就的不断突破 ∥ 61
人才培养流程 ∥ 63
人员的培养需要长期的努力 ∥ 66
第二部分 直击靶心：辨识关键知识
第5章 开启成功的金钥匙：深刻理解工作技能需求 ∥ 70
从宏观入手 ∥ 70
不同的行业 ∥ 71
工作分类构架 ∥ 73
机械式和有机式组织的标准化 ∥ 77
各类工作的人才培训模式 ∥ 79
从宏观工作分类到特定技能需求 ∥ 82
从简单的任务入手 ∥ 87
第6章 培训两手抓：标准化作业与工作指导方法 ∥ 88
建立有效的培训基础 ∥ 88
系统环节之标准化作业 ∥ 89
TWI与标准化作业的根源 ∥ 90
标准化作业模式，放之四海而皆准 ∥ 90
盲目遵从，还是小心谨慎 ∥ 92
互为前提 ∥ 94
既是流程，又是手段 ∥ 97
学习稻农的思考方式 ∥ 100
第7章 善分主次：分析例行工作及辅助任务 ∥ 102
分析例行工作 ∥ 102
分析非常规工作任务和辅助任务 ∥ 104
医疗保健领域 ∥ 110
评估整个流程 ∥ 117
辨识关键项目，确保执行无误 ∥ 118
成功在于细节 ∥ 120
第8章 培训制胜武器之工作分解 ∥ 122
培训工作分解的差异性 ∥ 122
分解任务，注重细节 ∥ 123
工作分解需要反复思索 ∥ 125
课堂讲授需要量力而行 ∥ 126
选择工作培训方法 ∥ 127
分解工作：第一部分 ∥ 129
主要步骤很重要，但关键点至关重要 ∥ 131
第9章 培训制胜武器之关键点 ∥ 133
分解工作：第二部分 ∥ 133
有效辨识关键点的重要性 ∥ 134
关键点从何而来 ∥ 134
警惕都市传说 ∥ 140
关键点的关键性 ∥ 141
第10章 成效试金石 ∥ 142
把它们整合起来 ∥ 142
保险杠制模工作分解表 ∥ 142
间或性核心项目的工作分解案例 ∥ 144
医疗保健领域的间或性核心项目案例 ∥ 149
工作分解中的常见错误 ∥ 152
复杂工程任务可以标准化吗 ∥ 160
工作分解：关键的一步 ∥ 163
第三部分 知识大迁移
第11章 做好培训准备 ∥ 166
工作指导方法需要周密准备 ∥ 166
创建复合型员工培训计划 ∥ 167
其他类型的工作培训计划 ∥ 174
首先设定行为期望 ∥ 176
学习工作技能，拓展个人能力 ∥ 179
工作环境的准备 ∥ 180
运气总是眷顾有准备的人 ∥ 180
第12章 进入培训阶段 ∥ 182
我们可以开始了吗 ∥ 182
让学员做好准备 ∥ 183
展示操作流程：说明、展示、示范 ∥ 189
清楚地解释关键点 ∥ 191
再次示范，阐明关键点理由 ∥ 194
竭尽全力 ∥ 197
第13章 牛刀小试 ∥ 198
反省的机会 ∥ 198
需要敏锐的观察 ∥ 199
即时提供反馈信息 ∥ 199
学员执行工作，无须口述信息 ∥ 200
学员执行工作，并复述主要步骤 ∥ 202
学员执行工作，并复述主要步骤和关键点 ∥ 204
确认学员理解关键点理由 ∥ 206
立刻纠正错误，避免养成习惯 ∥ 206
评估学员的能力 ∥ 207
转移职责，持续关注 ∥ 208
第14章 随机应变：妥善处理棘手状况 ∥ 209
培训绝非易事 ∥ 209
以流水线速度进行培训 ∥ 210
培训历时较长或较复杂的工作 ∥ 214
时间限制 ∥ 216
口头沟通不畅的培训 ∥ 217
培训视觉项目 ∥ 218
如何提高判断能力，拓展工作知识 ∥ 223
间或性工作项目 ∥ 225
利用培训辅助措施 ∥ 227
面对诸多棘手状况 ∥ 227
第四部分 检验学习成效
第15章 继续追踪，确保成功 ∥ 230
让学员学会自立 ∥ 230
培训员要承担永久性责任 ∥ 231
永远支持学员 ∥ 231
说明求助对象 ∥ 232
经常检查进展 ∥ 232
鼓励学员提问 ∥ 234
逐渐减少指导和后续追踪 ∥ 234
使用层级稽查法，确保流程取得成功 ∥ 235
学习制度无法自我存续 ∥ 239
第16章 画蛇"不添"足：如何完善后续工作 ∥ 241
勇于尝试，做到最好 ∥ 241
先深入，后扩展 ∥ 242
培训流程的实施架构 ∥ 244
实施流程的里程碑 ∥ 250
非常规工作中的人才培养 ∥ 250
非精益组织的困惑 ∥ 257
所有人的责任 ∥ 259
分层审计法 ∥ 260
扩展人才培训流程 ∥ 261
致谢 ∥ 264
· · · · · · (收起)
序言
第一部分 十年树木，百年树人
第1章 丰田的启示 ∥ 2
丰田的人才培养与发展理念 ∥ 2
无情的现实 ∥ 5
恶性循环 ∥ 7
打破恶性循环，开启成功之门 ∥ 8
关键不在挑选人才，而在培养人才 ∥ 9
培养优秀人才，促进公司发展 ∥ 10
第2章 丰田：优秀人才的摇篮 ∥ 14
人才发展至关重要 ∥ 14
丰田生产方式需要高素质人才 ∥ 16
培训标准化：全球化的需要 ∥ 17
丰田的人事制度模型 ∥ 19
采用基本培训方式，充分发展员工才能 ∥ 22
丰田模式之传授标准化 ∥ 24
现在支付？还是将来？ ∥ 26
可以复制的成功 ∥ 27
第3章 丰田与TWI ∥ 29
督导人员培训 ∥ 29
工作指导：发展人才的基础 ∥ 34
丰田与工作指导培训方法 ∥ 35
工作指导培训课程 ∥ 36
迈向卓越的起点 ∥ 41
第4章 组织应做好的准备 ∥ 43
万事开头难 ∥ 43
定义组织需求与目标 ∥ 45
评估当前状况 ∥ 47
追根溯源，搜寻信息 ∥ 48
建立组织构架 ∥ 50
挑选培训员 ∥ 52
优秀培训员必不可少的天赋 ∥ 53
需要后天习得的基本技能 ∥ 56
为全体员工拟定培养计划 ∥ 60
个人成就的不断突破 ∥ 61
人才培养流程 ∥ 63
人员的培养需要长期的努力 ∥ 66
第二部分 直击靶心：辨识关键知识
第5章 开启成功的金钥匙：深刻理解工作技能需求 ∥ 70
从宏观入手 ∥ 70
不同的行业 ∥ 71
工作分类构架 ∥ 73
机械式和有机式组织的标准化 ∥ 77
各类工作的人才培训模式 ∥ 79
从宏观工作分类到特定技能需求 ∥ 82
从简单的任务入手 ∥ 87
第6章 培训两手抓：标准化作业与工作指导方法 ∥ 88
建立有效的培训基础 ∥ 88
系统环节之标准化作业 ∥ 89
TWI与标准化作业的根源 ∥ 90
标准化作业模式，放之四海而皆准 ∥ 90
盲目遵从，还是小心谨慎 ∥ 92
互为前提 ∥ 94
既是流程，又是手段 ∥ 97
学习稻农的思考方式 ∥ 100
第7章 善分主次：分析例行工作及辅助任务 ∥ 102
分析例行工作 ∥ 102
分析非常规工作任务和辅助任务 ∥ 104
医疗保健领域 ∥ 110
评估整个流程 ∥ 117
辨识关键项目，确保执行无误 ∥ 118
成功在于细节 ∥ 120
第8章 培训制胜武器之工作分解 ∥ 122
培训工作分解的差异性 ∥ 122
分解任务，注重细节 ∥ 123
工作分解需要反复思索 ∥ 125
课堂讲授需要量力而行 ∥ 126
选择工作培训方法 ∥ 127
分解工作：第一部分 ∥ 129
主要步骤很重要，但关键点至关重要 ∥ 131
第9章 培训制胜武器之关键点 ∥ 133
分解工作：第二部分 ∥ 133
有效辨识关键点的重要性 ∥ 134
关键点从何而来 ∥ 134
警惕都市传说 ∥ 140
关键点的关键性 ∥ 141
第10章 成效试金石 ∥ 142
把它们整合起来 ∥ 142
保险杠制模工作分解表 ∥ 142
间或性核心项目的工作分解案例 ∥ 144
医疗保健领域的间或性核心项目案例 ∥ 149
工作分解中的常见错误 ∥ 152
复杂工程任务可以标准化吗 ∥ 160
工作分解：关键的一步 ∥ 163
第三部分 知识大迁移
第11章 做好培训准备 ∥ 166
工作指导方法需要周密准备 ∥ 166
创建复合型员工培训计划 ∥ 167
其他类型的工作培训计划 ∥ 174
首先设定行为期望 ∥ 176
学习工作技能，拓展个人能力 ∥ 179
工作环境的准备 ∥ 180
运气总是眷顾有准备的人 ∥ 180
第12章 进入培训阶段 ∥ 182
我们可以开始了吗 ∥ 182
让学员做好准备 ∥ 183
展示操作流程：说明、展示、示范 ∥ 189
清楚地解释关键点 ∥ 191
再次示范，阐明关键点理由 ∥ 194
竭尽全力 ∥ 197
第13章 牛刀小试 ∥ 198
反省的机会 ∥ 198
需要敏锐的观察 ∥ 199
即时提供反馈信息 ∥ 199
学员执行工作，无须口述信息 ∥ 200
学员执行工作，并复述主要步骤 ∥ 202
学员执行工作，并复述主要步骤和关键点 ∥ 204
确认学员理解关键点理由 ∥ 206
立刻纠正错误，避免养成习惯 ∥ 206
评估学员的能力 ∥ 207
转移职责，持续关注 ∥ 208
第14章 随机应变：妥善处理棘手状况 ∥ 209
培训绝非易事 ∥ 209
以流水线速度进行培训 ∥ 210
培训历时较长或较复杂的工作 ∥ 214
时间限制 ∥ 216
口头沟通不畅的培训 ∥ 217
培训视觉项目 ∥ 218
如何提高判断能力，拓展工作知识 ∥ 223
间或性工作项目 ∥ 225
利用培训辅助措施 ∥ 227
面对诸多棘手状况 ∥ 227
第四部分 检验学习成效
第15章 继续追踪，确保成功 ∥ 230
让学员学会自立 ∥ 230
培训员要承担永久性责任 ∥ 231
永远支持学员 ∥ 231
说明求助对象 ∥ 232
经常检查进展 ∥ 232
鼓励学员提问 ∥ 234
逐渐减少指导和后续追踪 ∥ 234
使用层级稽查法，确保流程取得成功 ∥ 235
学习制度无法自我存续 ∥ 239
第16章 画蛇"不添"足：如何完善后续工作 ∥ 241
勇于尝试，做到最好 ∥ 241
先深入，后扩展 ∥ 242
培训流程的实施架构 ∥ 244
实施流程的里程碑 ∥ 250
非常规工作中的人才培养 ∥ 250
非精益组织的困惑 ∥ 257
所有人的责任 ∥ 259
分层审计法 ∥ 260
扩展人才培训流程 ∥ 261
致谢 ∥ 264
· · · · · · (收起)
读后感
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造好的产品就得注意人的培养，不可能人人都是天才，但经过系统化培养人人都能成为人才，好的公司不仅有好的生产经营制度，把公司文化和底蕴注入进去，会事倍功半并能持续改进，每个人力资源都建议读
评分造好的产品就得注意人的培养，不可能人人都是天才，但经过系统化培养人人都能成为人才，好的公司不仅有好的生产经营制度，把公司文化和底蕴注入进去，会事倍功半并能持续改进，每个人力资源都建议读
评分丰田最重视的是企业里的人，所以花了大量精力去对人员进行培训，书中对四步法培训进行了详细解释说明，并从更高一个层级去介绍培训的过程-培训准备，识别关键知识，知识转移，检验学习效果 这也是丰田成功的秘诀：使普通人才展现杰出的能力
评分以人为核心的精益管理模式，到现在为止都不过时，甚至更有意义。
评分造好的产品就得注意人的培养，不可能人人都是天才，但经过系统化培养人人都能成为人才，好的公司不仅有好的生产经营制度，把公司文化和底蕴注入进去，会事倍功半并能持续改进，每个人力资源都建议读
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