目 錄
推薦序Ⅰ 突破框架，讓創新野蠻生長／1
推薦序Ⅱ 突破框架，找到自己的魚與釣竿／4
推薦序Ⅲ 學習創新的新方嚮、新態度／7
推薦序Ⅳ 永遠期待下一個新的突破／10
推薦序Ⅴ 空前變局下的無聲革命／12
【自序】 突破框架，打造創新態度／14
01 想解決問題，先突破框架
解決問題的第一步，是抽絲剝繭找到病源，而不是就錶麵癥狀去求立刻解決的方法。“給他一條魚，不如
給他一支釣竿”，但魚吃完瞭，接下來呢？釣竿要是壞瞭，又該怎麼辦？要突破框架，就必須思考如何做
釣竿，如何想齣做釣竿的方法，為什麼要用釣竿，以及為什麼要吃魚，纔是突破睏境的正解。/1
02 給公務員的一堂課
網絡造成瞭整個社會結構的改變、溝通方式的改變，若隻是把網絡當成一個媒
體來操作，那就注定失敗。關鍵在於主事者看問題的角度：網民是使用網絡溝
通的所有民眾，不是專門來和政府作對的；為政者要就事論事爭取支持，以正
確的論點得到支持；要爭取為網民服務的機會，而不是利用網民為你服務。/8
03 沒有框架的員工，遇到不設限的公司
我們的教育係統從來不鼓勵學生去挑戰課本上的東西，導緻大部分人的做事及
思考邏輯，是依循需求，然後一個口令一個動作。但我從未受到這種教育形式
的束縛，所以能夠看到科班人的訓練範圍之外的東西。此外，在不按照社會舊
有框架行事的公司裏服務，也是我得以不斷突破、勇於創新的關鍵。/15
04 習慣：讓人無法創新的罪惡淵藪
“習慣”保護我們免於危險，提升做事效率。然而，當事情已成既定習慣，做
事的人不去問為什麼要這樣做，等到整個環境都已經改變瞭，卻還是照原來的
方式依樣畫葫蘆，就很容易鬧笑話瞭。當你看到一件不閤理的事情而去問為什
麼，如果你得到的答案是“嚮來都是如此”，不妨再問對方：“請問你是第幾
號猴子”？/26
05 隱含假設：控製你思考方嚮的寄生蟲
一項政策齣現很多反對的聲音，你以為還有沉默大眾的支持，隻是他們不齣來錶態。這樣的假設完全錯誤
。如果有人支持你，早就齣來發聲瞭，今天就是因為他不支持你，加上看到很多反對的人把他要講的話講
過一輪瞭，所以他毋須齣麵。我們必須厘清隱含假設，在正確的假設下重新製定政策，纔能得到支持。/33
06 標準與製度：限製和僵化改變
看到約定俗成的標準或製度，你應該要問：“為什麼它要存在？有什麼需要改變？”標準或製度是讓個人
或公司一開始有賴以遵循的規則，但也需要隨著時間及時勢的推移而有所變革。就像習武時，“招式”是
比較快的入門方法，不過，悟透“劍意”，纔能不讓對手事先針對你的招式進行破解，幫助你贏得勝
利。/39
07 上下文、環境關係與現實限製
不看上下文，很可能得到錯誤的答案。堅持依照某個方式來做事，卻沒有想到當環境不同的時候，可以利
用不同的方法來進行，這是不看環境。現實中，財力、人力、時間、空間，處處是限製，其中最難突破及
改變的，就是“觀念”。技術上可能沒有什麼特彆之處，睏難的卻是如何讓大傢改變並接受這個觀念。/46
08 你創的是哪一種新？
單有發明或想法，不足以成事，創新的過程和標的也有很多需要考慮的地方。
要創新，首先要厘清你創新的本體，再者，評估創新的程度。創新可以是技術
上、流程上、服務上的創新，甚至是商業模式的創新。一個成功的事業常常是
多種創新的結閤，不要天真地以為隻要有一個小發明，就可以成功立業。/54
09 漸進式創新：點子可以是偷來的
“好的藝術傢復製，偉大的藝術傢偷竊”。抄襲之後，要有改進的地方，纔可
以說是抄襲式的創新。最好的應用之一，就是用彆人現有的産品，填補一個市場
的空缺。當已經有人在做，你要思考：做的人有沒有成功？有沒有在你的目標市
場成功？為什麼沒有在你的目標市場成功？他缺瞭什麼？如何做得比他好？/61
10 跳躍式創新：毋須天翻地覆的大幅創新
跳躍式創新經常是來自對一個現象的長久觀察，發現其中不閤理的地方，經
由一個較大的改變來扭轉。Google網頁排序的算法、拍賣方式中的“次高暗
標”、颱灣交通信號控製係統的演進等等，都屬於跳躍式創新。漸進式創新像
是順著潮流去賺錢，而跳躍式創新就是突破潮流的做法。/69
11 破壞式創新帶來重大變革
破壞式創新是指一個創新齣現之後，會對本來存在的一個或多個行業造成重大打擊。數字相機之於膠捲相
機、智能型手機之於數字相機、LED燈之於白熾燈都屬破壞式創新。你可以顛覆傳統習慣，帶來龐大商機，
也可以脫離原來戰場，帶動市場轉型。破壞式創新很有賺大錢的潛力，但多數時候可遇而不可求。/78
12 以服務創新，解決技術創新之不足
人生以服務為目的，很多創新不需要技術上的改革，也能帶起革命。LED燈的發明起初是一種破壞式的創新
，但又無法為自己找齣良好的獲利模式，所以它的商業模式不該是局限於賣燈泡，而是要提供燈光，也就
是照明服務。改變商業模式，從賣設備變成提供服務，經常能為陷入瓶頸的産業帶來意想不到的效益。/85
13 “集結眾人智慧”的創新
不管是以前大傢愛問的榖歌大神，還是現在大傢愛問的臉書大神，都是眾人的智慧。Google采用的統計翻
譯，也是一種集結眾人智慧的創新。當Google翻譯將一段英文翻譯成中文時，你看到的其實是Google所搜
集到全世界的中英對照文件裏，齣現這些英文字時，哪些中文字齣現的幾率最高，就是我們看到的翻譯結
果。/91
14 沒有大創新，也能賺錢
創新有時可以從一些很簡單的小需求裏去尋求。專注於本業，老老實實地把現有
産業做好，也是賺錢之道。或是在小市場找到獨占的商機，製造門檻，一則因為
市場大小的限製，讓彆人去競爭的動機沒那麼高；再者，因為利潤隻屬閤理，沒
有齣現經濟學所說的超額利潤，就不會吸引競爭者進入市場。/97
15 先把高手雇進來
好的人纔難尋，常常需要很長的時間纔找得到。人纔被網羅進來後，自然會自己
找尋或發展齣可以執行的工作。所以要先把高手找進來，在有需要的時候就有可
用之兵，而不是有需求時纔去找人。成功企業不看學曆，隻看能力，也要懂得培
養一個讓高手有機生長的環境，最後，還要懂得交棒，纔能永續經營。/104
16 “人纔是企業資産”不是口號
麵談、給頭銜、核薪、休假、訂目標、考核……很多企業打著“人纔是企業資
産”的口號，卻在人事製度上僵化，導緻高手找不到，人纔留不住。考核應該采取
三百六十度的評量方式；目標應該由所有人來製定；麵試時，不要預設問題的標準
答案；頭銜是利於做事，彆捨不得給；齣瞭錯，要先找齣是否為體製問題。/110
17 機會成本，纔是公司最大的成本
企業不要隻聚焦在傳統的成本上，“機會成本”纔是最大成本，當你把獲利最大化，傳統的成本再怎麼高
都算不瞭什麼。所以，要發展福利製度，讓員工心無旁騖地工作，不要為瞭省一些辦公支齣，而去限製東
限製西，剝奪瞭一個員工可能會産生創造公司營收的創新想法，這纔是最浪費成本的事情。/118
18 教育改革，不需要犧牲白老鼠
很多人本身具有創造力，卻無法發揮既有的創新能量，原因在於，颱灣的教育製度是一層層的框架，局限
瞭這些人的發展。身為一個跳級生，我認為跳級製度本身就是框架，應該讓孩子留在熟悉的環境正常地成
長。而在測驗、在學分的選修上，也應該開拓能讓孩子適性發展的方法，而非時不時來一個聳動的大改變
。/125
19 競爭，不是隻要有創新就夠瞭
提齣一個創新的想法時，要仔細核算效益，多方考慮遊戲規則。事先的布局必須做齣長遠的規劃，先考慮
到對手料想不到的緻勝關鍵。要心存良善，觀察大自然的道理，順勢而行；遇到睏難時，不一定要靠尖端
科技來解決。要為你的創新，找齣最大價值的用途。/133
20 彆讓直覺誤導你
有瞭點子之後，不光是要評估技術，也要從質和量兩個方麵來評估可行性。前者
靠豐富的經驗和敏銳的觀察力，搶先對手嗅到消費者的需求；後者可以用數學來進
行，不是操弄統計去騙人，但要懂得正確解讀數字。例如對通訊軟件而言，要看的
是“每日活躍使用者”，而非“每月活躍使用者”。你的團隊具備這些能力嗎？/141
21 從創新到成功，這漫長的路
創新並不是將一塊磚頭丟齣去，把窗戶打破就算瞭，還有很多步驟得要一步一步
來。它是循序漸進的過程，必須確認各種條件都具備瞭，纔能由一個想法，變成
一個事業。把主意變成生意，還要擁有優勢，你有技術、數據、用戶、人脈及供
應鏈嗎？如果沒有競爭優勢，再好的點子也隻是一個夢。/147
22 突破溝通的框架
創新之後，就要把成果用在事業上。能以一己之力來建立一個大事業的情形是不
存在的，一定要有夥伴的加入，還要有貴人相助；也就是說，你要能說服彆人。
特斯拉的創辦人伊隆·馬斯剋以及和他一起創辦PayPal的彼得·泰爾，就屬於言
論層級中的最 高級“影響”：你做什麼，彆人就跟；你講什麼，彆人就做。/155
【結語】 創新是一種態度，不是一種製度 ／159
· · · · · · (收起)