The Five Dysfunctions of a Team, Manga Edition pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

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出版者:Jossey-Bass

作者:Patrick M. Lencioni

出品人:

页数:250

译者:

出版时间:2008-10

价格:USD 24.00

装帧:Paperback

isbn号码:9780470823385

丛书系列:

图书标签:

• 漫画的形式让故事更有带入感
• 团队合作
• 领导力
• 沟通
• 信任
• 冲突
• 责任感
• 结果导向
• 漫画
• 职场
• 管理学

团队的力量：如何打造高绩效的协作体系 在当今快速变化的商业环境中，任何组织要想取得卓越的成就，都离不开一支高效协作的团队。然而，现实中，许多团队却在无形中受到各种“功能失调”的困扰，如同埋藏在地下的地雷，随时可能引爆，阻碍团队前进的步伐。本书将深入剖析导致团队功能失调的五大核心症结，并提供一套切实可行、易于理解且充满趣味性的解决方案，帮助您识别、规避并最终克服这些挑战，构建一支真正强大、充满凝聚力且能够持续创造卓越绩效的团队。 第一大功能失调：基石的动摇——缺乏信任 信任，是团队运作的基石。当团队成员之间缺乏基本的信任时，他们会变得小心翼翼，害怕暴露自己的脆弱，不愿意主动承担风险，更不会坦诚地分享自己的想法和担忧。这种状态下的团队，成员之间会相互猜忌、试探，沟通变得 superficial，决策也难以达成一致。 症状表现： 成员之间互相隐瞒信息，不愿透露真实的缺点或犯过的错误。 害怕承认自己的不足，总想在他人面前保持完美的形象。 不愿向他人寻求帮助，担心被视为无能。 对同事的意图产生怀疑，常进行负面解读。 在会议中，大家更倾向于选择“安全”的话题，避免触及敏感或有争议的问题。 对于批评，容易产生防御心理，而非将其视为改进的机会。 根源分析： 脆弱性暴露不足： 团队成员未能建立起一个安全的心理环境，让他们可以放下戒备，展现真实的自我，包括自身的局限和错误。 历史遗留问题： 过去的不愉快经历，例如被背叛、被嘲笑或被不公平对待，可能导致成员对他人产生长期的不信任感。 缺乏共同经历： 团队成员在共同面对挑战、克服困难的过程中，如果缺乏足够的支持和理解，难以建立起深厚的战友情谊。 个体差异与误解： 不同性格、背景和沟通风格的成员，如果缺乏有效的沟通桥梁，容易产生误解，进而影响信任的建立。 解决方案： 个人背景调查： 鼓励团队成员分享一些关于个人背景、成长经历、家人、爱好、甚至一些个人缺点的小故事。这有助于成员看到彼此更人性化的一面，打破刻板印象。 团队性格评估： 引入一些通用的性格评估工具（例如MBTI，DISC等），帮助成员了解彼此的沟通方式、偏好和潜在冲突点，从而更好地理解和接纳差异。 行为建模： 领导者需要率先垂范，主动展示脆弱性，坦诚自己的错误和不足，并寻求他人的帮助。这种开放和真诚的态度能够感染整个团队。 共同应对挑战： 设计一些需要团队成员相互协作、共同承担风险的任务，例如户外拓展活动，或者需要共同解决的复杂项目。在共同克服困难的过程中，信任的种子会悄然萌芽。 鼓励建设性冲突： 建立一个允许成员在安全的环境下，就事论事地表达不同意见的文化。当大家能够坦诚沟通，而非暗自揣测时，信任才能得以巩固。 第二大功能失调：迷雾重重——害怕冲突 缺乏信任的直接后果，便是团队成员会本能地回避冲突。他们害怕争论会升级，害怕得罪他人，害怕破坏团队的“和谐”。然而，缺乏建设性的冲突，就如同压抑在内心深处的矛盾，只会不断累积，最终以更具破坏力的方式爆发。真正高效的团队，敢于并善于就事论事地展开健康的辩论，通过不同的观点碰撞，找到最优解。 症状表现： 会议中鸦雀无声，即便意见不同，大家也选择沉默。 为了避免冲突，成员们采取“息事宁人”的态度，即使有不同意见也选择妥协。 表面和谐，但背后却存在着暗流涌动和不满。 决策过程缓慢且低效，因为大家不愿意直面分歧。 对错误的决策不敢提出质疑，任由其继续发展。 沟通方式趋于表面化、礼节化，缺乏实质性的讨论。 根源分析： 害怕被拒绝或孤立： 担心提出不同意见会被他人排斥，导致自己在团队中失去支持。 缺乏冲突管理技巧： 成员可能不清楚如何有效地表达自己的观点，或者如何倾听和理解他人的不同意见。 对冲突的负面认知： 许多人将冲突视为人身攻击或破坏性的行为，而非解决问题和促进创新的途径。 领导者回避冲突： 如果领导者自己就害怕冲突，或者总是试图平息所有争论，团队成员自然也会模仿这种行为。 解决方案： 明确定义“健康的冲突”： 强调团队所追求的冲突是基于事实和观点的辩论，而非人身攻击或情绪宣泄。 冲突准备与演练： 在一些相对轻松的场合，组织一些关于“观点的碰撞”的活动。例如，让团队成员就某个热门话题进行辩论，学会如何清晰地表达自己的论点，并反驳对方的观点。 引导式提问： 在会议中，领导者可以通过提出开放式问题，鼓励成员表达自己的看法，例如“有没有人对这个方案有不同的看法？”、“我们有没有考虑过其他的可能性？” 建立“安全网”： 明确表示，只要是为了团队整体利益，提出不同意见是可以被接受的，并且不会因此受到惩罚。 复盘与总结： 在每次会议或项目结束后，复盘整个过程，特别是讨论和决策环节，分析哪些观点得到了充分的表达，哪些被压制了，以及如何可以做得更好。 设定冲突的“规则”： 共同商定一些关于如何进行建设性冲突的基本原则，例如“尊重对方，就事论事”、“倾听比诉说更重要”、“不人身攻击”等。 第三大功能失调：模棱两可——缺乏承诺 当团队成员能够充分信任彼此，并且敢于进行健康的冲突时，他们就更有可能在决策上达成真正的承诺。然而，如果团队在讨论后依然含糊不清，或者成员只是表面上同意，内心却另有打算，那么承诺就会荡然无存。缺乏承诺的团队，行动将变得缓慢，机会也会随之流失。 症状表现： 对决策“是”或“否”的态度不明确，模棱两可。 虽然在会议上表示同意，但在实际执行时却推三阻四，寻找借口。 项目进展缓慢，因为大家对下一步行动缺乏明确的理解。 容易因为模糊的责任而互相推诿。 对已设定的目标缺乏紧迫感和投入。 容易被外部因素干扰，改变既定的方向。 根源分析： 未能解决分歧： 冲突的压制导致分歧未被真正解决，成员们可能只是为了结束讨论而表面同意。 不清晰的决策过程： 决策的标准、方式和负责人不明确，导致成员对最终结果没有信心。 对行动计划缺乏共识： 即使达成了方向性的决策，但如果没有明确的行动计划、时间表和责任人，承诺也难以落地。 缺乏后果意识： 成员们没有意识到不承诺所带来的负面后果，例如错失良机、影响团队声誉等。 沟通不畅： 决策的传达不清晰，或者关键信息的缺失，导致成员对决策的真实含义产生误解。 解决方案： 明确决策边界： 设定清晰的决策范围，哪些是需要团队共同决策的，哪些是领导者可以独立决定的。 清晰的行动计划： 每次决策后，都必须产出一份明确的行动计划，包含具体任务、负责人、截止日期和衡量成功的标准。 “最终决定权”与“信息同步”： 明确在某个问题上，谁拥有最终的决策权，以及其他成员需要提供哪些信息支持。 后续跟进机制： 建立定期的跟进机制，例如周会或项目汇报，检查行动计划的执行情况，及时发现和解决执行中的问题。 公开承诺： 鼓励团队成员在公开场合（例如会议上）明确表达对行动计划的承诺。 “公开投票”或“明确表态”： 在一些关键决策时，可以采用明确的表态方式，例如举手投票，或者让每个人都清楚地表达自己的支持或反对意见，并最终服从集体决定。 重申决策的重要性： 领导者需要反复强调，一旦做出决策，就必须全力执行，即使心中仍有疑虑，也要先按照决策方向行动，并在执行过程中寻找解决问题的办法。 第四大功能失调：相互推诿——逃避责任 当团队成员对目标和行动计划都存在模糊不清的承诺时，自然就会出现逃避责任的现象。每个人都可能认为“不是我的错”，或者“那是别人的事情”。这种状态下的团队，很难培养出主人翁意识，问题也得不到及时有效的解决。 症状表现： 项目延误或失败时，成员之间互相指责，而不是共同寻找解决方案。 个人任务出现问题时，倾向于将责任推给他人或外部环境。 缺乏对团队整体目标的积极主动性，只关注自己的个人职责。 对同事的困难视而不见，不愿伸出援手。 对事后总结的错误分析，总是归咎于外部因素。 难以建立起共同的责任感。 根源分析： 责任不清： 行动计划中，任务的分配不够明确，导致责任难以界定。 缺乏问责文化： 团队缺乏一个愿意并且能够对错误和不足进行追究的机制。 对失败的恐惧： 害怕承担责任所带来的负面后果，例如批评、惩罚，甚至失去工作。 缺乏激励与认可： 对于承担责任并取得成功的行为，缺乏及时的激励和认可，使得承担责任的动力不足。 个人主义抬头： 团队成员更关注个人的利益和表现，而非团队的整体成功。 解决方案： 明确的绩效标准： 设定清晰的个人和团队绩效标准，让每个人都清楚自己的目标和衡量成功的依据。 公开的问责机制： 建立一个开放且公平的问责机制，当出现问题时，能够客观地分析原因，并追究相关责任。但这并非旨在惩罚，而是为了学习和改进。 领导者以身作则： 领导者需要主动承担责任，特别是当团队出现问题时，不能将责任推卸给下属。 鼓励互助与支持： 建立一个相互支持的团队文化，让成员们明白，当别人遇到困难时，伸出援手也是对自己的一种责任。 奖励责任感： 公开表扬那些勇于承担责任，并在困难中坚持不懈的团队成员，用榜样的力量激励其他人。 “集体责任”意识： 强调团队是一个整体，无论个人的表现如何，最终的成功与失败都是团队的责任。 第五大功能失调：集体平庸——忽视结果 当团队未能建立信任、有效冲突、做出承诺，并承担责任时，最终的后果便是他们会为了避免不适而忽视对结果的追求，甘于平庸。他们更关心的是“过程中的舒服”，而非“最终的成果”。 症状表现： 对实现卓越的目标缺乏紧迫感，安于现状。 团队成员更关心自己的个人目标，而非团队整体的成果。 容易满足于“够好就行”，而不是追求“最好”。 对潜在的风险和机会视而不见，缺乏战略眼光。 团队的成功被定义为“没有出现重大问题”，而不是“取得了显著成就”。 缺乏对外部竞争和市场变化的敏锐度。 根源分析： 个人主义文化： 团队成员更关注个人的职业发展和利益，而非团队的整体成功。 缺乏清晰的团队目标： 团队没有一个明确的、鼓舞人心的、可衡量的整体目标。 对结果的衡量不清晰： 缺乏有效的指标来衡量团队的整体成果。 对失败的容忍度过高： 团队对未能达成预期结果的情况采取宽容的态度，而不是将其视为需要立即纠正的严重问题。 领导者缺乏对结果的关注： 如果领导者本身就不关注最终结果，团队成员自然也不会将其视为优先事项。 解决方案： 设定清晰的团队目标： 制定一个明确、鼓舞人心且可衡量的团队目标，并确保所有成员都理解并认同这个目标。 强调团队成果的重要性： 在团队的评估和奖励机制中，将团队的整体成果置于优先位置。 公开衡量和跟踪进展： 定期公布团队的成果和进展，让所有成员都能清楚地看到团队的成就和差距。 激励团队的集体成功： 奖励和表彰那些为团队整体成功做出贡献的成员，建立团队荣誉感。 将团队成功与个人发展挂钩： 让团队成员明白，团队的成功最终也会促进个人的职业发展。 讨论“失败”的意义： 坦诚地讨论未能达成目标所带来的负面影响，以及从中可以学习到的经验教训，而不是仅仅将其视为一次“小小的失误”。 挑战现状，追求卓越： 鼓励团队不断挑战自我，设定更高的目标，并积极寻找创新的方法来达成这些目标。 总结 打造一支高绩效的团队并非一蹴而就，它需要持续的努力和有意为之的引导。通过深入理解和系统地解决这五大功能失调，您将能够逐步构建起一支拥有强大凝聚力、高效协作能力和卓越执行力的团队。这趟旅程或许充满挑战，但其回报将是巨大的——一支无往不胜、能够实现非凡成就的团队，将成为您组织最宝贵的财富。

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这本书的哲学深度远超其作为一本“团队建设指南”的表面定位。它触及了领导力哲学的核心困境：如何平衡个体需求与集体目标。我特别喜欢它对“对结果缺乏投入”这一阶段的分析。这不仅仅是关于工作不努力的问题，更是关于“集体责任感”的缺失。当团队成员不再将彼此的失败视为自己的失败时，那种麻木感和疏离感就会滋生。作者用一种近乎哲学思辨的方式，探讨了“共识”与“承诺”之间的微妙区别。共识可能只是迫于压力或时间限制下的妥协，而真正的承诺，是基于深刻理解和个人认同的自愿选择。这种对承诺深层含义的挖掘，让我对如何推动决策和确保执行有了全新的理解。它告诉我们，光靠“达成一致”是远远不够的，真正的力量来自于每一个成员内心深处对共同目标的坚定不移。阅读过程中，我多次停下来，在脑海中勾勒出自己工作环境中每一个角色的行为模式，试图将书中的理论模型套入现实，这种互动性极强。

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我必须承认，这本书的叙事方式非常独特，它成功地避开了传统管理书籍的沉闷窠臼，用一种极其引人入胜的节奏将复杂的团队动力学讲得清晰明了。初接触时，我有点担心它会过于简化问题，但事实证明，这种“简化”恰恰是它力量的来源——它抓住了最本质的冲突点。特别是关于“逃避问责”那一章，简直是为无数中层管理者量身定做的“照妖镜”。我们总是习惯于用“流程不清晰”或“资源不足”来掩盖团队成员之间互相推诿的本质。作者犀利地指出，当领导者不敢于进行艰难的对话，允许平庸成为常态时，整个团队的绩效就会像漏水的堤坝一样，一点点被侵蚀。这种对“舒适区”的无情揭露，让我感到既震撼又醍醐灌顶。它不是在指责谁，而是在提供一个重新校准的框架，让我们学会如何把“不舒服”的反馈变成推动前进的燃料。这本书的结构设计非常巧妙，每一个章节都像是对前一个问题的深入挖掘，层层递进，让人欲罢不能。

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如果说这本书有什么“副作用”，那可能就是它会让你变得对团队中的不健康动态异常敏感。一旦你掌握了这套分析框架，你就会开始在其他团队中也看到那些“功能障碍”的影子，这既是洞察力的提升，也是一种“不能视而不见”的负担。它清晰地展示了一个正向循环（信任、冲突、承诺、问责、关注结果）是如何被打破的，而破坏的起点往往是那么微不足道——也许只是一个没有被说出口的批评，或者一次没有被追究的失误。最让我印象深刻的是，这本书成功地将抽象的“团队健康”概念转化为一套可以实际操作的、可衡量的步骤。它没有提供万能的灵药，而是提供了一套清晰的诊断路径。对于那些身处复杂组织结构中，感觉团队总是停滞不前的管理者而言，这本书不啻为一盏指路明灯。它不仅是关于“如何做”，更是关于“为什么会失败”，后者往往是更难获取的智慧。读完之后，我感觉自己不再是单纯地“管理人员”，而是在“构建系统”，一个可以自我纠错和持续优化的系统。

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这本书简直是职场人士的“清醒剂”，初读时我本以为这只是一本泛泛而谈的管理学书籍，但很快我就发现自己错了。它以一种近乎手术刀般的精准，剖析了团队合作中那些隐蔽而致命的“毒瘤”。最让我印象深刻的是它如何细腻地描绘了“缺乏信任”这一基石是如何一步步腐蚀掉整个团队的健康生态。作者并没有用枯燥的理论堆砌，而是通过一系列生动的案例，让人仿佛身临其境地感受到了那种因为猜忌和防御而产生的巨大内耗。我回忆起自己过去参与的某些项目，那种表面和谐、实则暗流涌动的状态，对照书中的描述，简直是教科书级别的对照。这本书迫使我去反思，在我的团队中，我们是不是也默认地将精力浪费在了相互防范而非共同目标上？它提供的不仅仅是诊断工具，更像是一套重建人际关系的“施工指南”。读完它，我明白了高效团队的建立不是靠口号，而是要从最基础、最脆弱的人性层面入手，去搭建一个可以坦诚相对的安全环境。这种深刻的洞察力，让这本书的价值远超一般的商业读物，它触及了组织行为学的核心。

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从一个纯粹的读者体验角度来看，这本书的阅读体验是极其“高效”的。它不是那种读完后感觉“学到了很多”但实际行动力为零的书。相反，它提供的视角转变是立竿见影的。我最欣赏它对“关注结果”这一点的坚持。在很多组织里，“忙碌”被误认为是“产出”，大家忙于参与会议、撰写冗长的报告，但真正的、可衡量的成果却被放在了次要位置。这本书毫不留情地挑战了这种“表演式工作”。它强调，如果一个团队成员的个人关注点——比如声望、职业晋升或仅仅是避免冲突——超过了对集体成果的承诺，那么这个团队的根基就已经动摇了。这种强调“交付导向”的理念，简洁而强大。它让我重新审视了我在团队中对“成功”的定义，不再是看我们开了多少会，而是看我们共同达成或未能达成的那些关键指标。这种思维上的颠覆，是这本书最大的价值所在，它迫使你把目光从过程的繁琐中抽离出来，聚焦于最终的交付。

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又是一个和It's not luck一样的小说式方法论，可它有两个问题，一，冲突或者困境不够激烈， 二，里面的人物缺点都太明显，不像Eliyah的书里面，其实每个人本身都没有问题，只是思考方式的释放

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