前言第1章 管理理念 復盤：把邊界條件想清楚 要做一個“有主人”的企業，而非傢族企業 管理三要素：建班子、定戰略與帶隊伍 建班子：讓高層領導建立事業心 定戰略是管理的基礎，企業競爭力的體現 帶隊伍：讓兵愛打仗、會打仗，作戰有序 管理就像房屋結構，有屋頂、圍牆與地基 管理者是串起珍珠的那條綫 中國管理要根據現實情況“做菜”，而非“照著菜譜做菜” 要讓職業經理人像對待自己的生命一樣嗬護企業 要長期經營下去，就必須要有願景 不要被過程一步步牽著鼻子走 “大船結構”，形成産業氣候 領導人要想清楚自己與事業有什麼關係第2章 管理原則 處理不同意見的方法是先談原則 事後總結是解決分歧的重要手段 話要當麵講 保持企業內外部空氣濕潤 解決無原則糾紛的方法，第一次會調走下級 與下級交往的三個原則 “辦公司就是辦人” 給員工以創造的空間 企業上規模後要靠班子領 要充分利用企劃部門 對於“空降兵”的使用要格外謹慎 多元化的企業需采用子公司的方式第3章 經營策略 不要受“做成一個産品一舉成功”的誘惑 對國傢政策方嚮要有敏感的觸覺 離政策不能遠瞭，也不能貼太近 不要摔瞭跟頭纔知道疼痛 風險控製手段：拐大彎 企業的社會責任，首先是把企業本身做好 韆萬記住一定是企業傢來負全責 當方嚮定下來之後要不顧一切去做 非相關多元化的基礎，讓每間公司都成為獨立的公司 要冷靜地麵對從用戶到媒體更嚴格甚至苛刻的要求第4章 人纔管理 在賽馬中識彆好馬 選纔標準：目光要遠大，高追求、遇到睏難不動搖 建立真正的“斯巴達剋方陣” 隊伍建設周而復始論 聯想的員工最基本的要求就是要有責任心 麵對裁員：鐵打的營盤，流水的兵 因人設事，不成熟商業環境下的選擇 管理者到一定程度後，要進行崗位輪換 對班子中的第一把手也要有製約 宗派是摧毀班子團結的毒瘤 管理不隻是能力的問題，還有德的問題 股權結構助推聯想管理層成功更替 “聯想大傢庭”依靠的是團隊來維係第5章 員工激勵 讓創業元老放心退位，機製保證是關鍵 要給職業經理人準備好降落傘 分配製度既要增加凝聚力，又要變成公司前進的動力 物質激勵是第一位的，也是一種長期激勵 把物質激勵與精神激勵相結閤 調動不同群體的積極性 班子成員要有一個責、權、利相統一的舞颱 為人纔搭齣一個舞颱 要用一定的規則方式對員工進行激勵第6章 接班人培養 培養人纔，選好接班人，是企業領導最重要的任務 及早進行選拔接班人的工作 接班人得把命放到企業裏 看“前臉”也要看“後腦勺” 接班人隻會從內部産生 培養接班人，不能拔苗助長，操之過急 讓接班人各自發展 接班人要實心實意地對待前任的開拓者們 不需把董事長的看法當做金科玉律 評價交接班的標準：企業能否保持利潤持續的高增長 空降來的經理人，短期行為很明顯 容許接班人犯錯 主動退休源於有自知之明第7章 企業文化 在規章規定不到的地方，文化起著至關重要的作用 企業文化應該成為教年輕人如何做人的重要手段 要有一個模子把他們融化、改造成自己的人 “入模子”就是按照聯想的行為規範做事 模子也是可以改造的 把個人追求融入企業長遠發展之中 對“求實”這一點看得比“進取”、“創新”還高 公司要做好，一定要有一個誠信的態度 並購方要有一個非常明確的文化基礎 調動骨乾員工的積極性，以形成企業文化 愛國主義的企業文化 發動機的特點除瞭激勵就是同步 國際化之後，聯想文化的挑戰第8章 戰略籌劃 企業戰略：尋找企業需要的天空和陽光 度過生存期後，要考慮到發展戰略 有無戰略決定企業是濛著打，還是瞄著打 立意高，纔可能製定戰略；立意低，隻能濛著做 戰略總則：以穩為主，穩中求快 調查分析的過程就是製定路綫的過程 根據內外部情況的變化去製定戰略並執行 製定戰略，要“把嘴皮子磨熱”，反復研究 要把自身的能力看清楚，然後再去製定總體戰略 戰略調整是為瞭嚮更高的目標衝擊 製定目標要考慮閤理性，並在執行中堅持到底 製定一個較高的目標，分階段實現 退後幾步便可看清畫的全貌 嚮巨頭們學習戰略管理 不做好中期的發展戰略，在IT領域裏是猝死 把錯誤看成聯想必經的“曆練” 手機戰略中的拐大彎 化險為夷的關鍵是製定正確的戰略 係統性地考慮問題 聯想係的戰略布局第9章 戰略執行 定瞭規矩以後，就要堅決執行 好的執行力必須有好的管理團隊 企業的各個環節都需要“執行”的精神來指導落實 企業傢的戰略實施設計要將知與行統一起來 企業執行力強不強，關鍵在企業文化 執行力最重要的是紀律 把5％的希望變成100％的現實 製定目標後要注重“說到做到” 執行路綫就像撥電話號碼 員工執行能力的三個問題 給CEO撐腰，活兒還是CEO乾 “量力而行” 企業要通過技術，形成利潤，並走嚮正循環 研究轉化為技術的途徑：專利申請，技術轉化，風險投資 “聯想之星”，打通科技産業化的一個重要環節 通過産品技術可以賺錢，拿這個錢再發展核心技術 拐大彎，進入到“技”的時代 做研發要有很強的前瞻能力 中國的企業要聯閤起來，製定國際標準第10章 創業謀略與競爭策略 創業者要有感恩的心態 創業之前先把條件說清楚 奮鬥初期勿將錢財與尊嚴掛鈎 有理想，但不理想化 踏踏實實在後麵“吃土”，但心裏的希望是做“領跑” 健康和財富，應該是均衡的 共同把餅做大，嚮外國企業學習 和同行競爭的第一個本事是會“毛巾擰水” 發揮産品技術的優勢 市場開拓和銷售渠道管理是聯想的特殊能力 搶在對手前降價 競爭是將精髓與中國實際相結閤，形成自己的戰略 移動互聯網是一場不得不打的仗 在中國生産和銷售，民眾的支持就像滴灌 吃著碗裏的盯著鍋裏的 扭虧為盈需要從容地解決結構性問題 高新科技是第一生産力；優勢在中國 互聯網産業應該利用技術推動第11章 資本運作 早期靠利潤來滾動發展 創業之初：信譽貸款 通過上市，突破融資瓶頸 一年說10次話，就有10次兌現的機會 股市策略的核心還是“說到做到” 北京聯想與香港聯想閤並 中科院推進聯想控股的股權結構調整 以産權調動管理者的積極性 受益於“國有私營” 聯想，真正的國有民營 到瞭一定程度的時候，對産權還是有要求 股改：實現新老交替，完善瞭聯想的治理結構 聯想電腦與神州數碼分拆上市 泛海的加入，更說明瞭聯想是一個全民營的企業 未來要成為像巴菲特或長江實業那樣的集團 聯想控股以上市為第一步目標第12章 投資戰略 電腦是一座山，投資是另一座山 有産業背景的PE是有優勢的 專業上的幫忙要小心 做企業是在演戲，投資是讓人看戲 在注意“價值創造”的同時還要關注“價值實現” 風險投資的四個環節：融、選、幫、退 草鞋還要接著穿 投資理念：事為先，人為重 被投企業團隊的考核標準：誠信、事業心與管理能力 投資的企業，都要是巴菲特喜歡的企業 俠客行為帶團隊，好眼光比什麼都重要 國企改製對PE是一個很好的機會 投資國企的兩件事：繼續改造與管理 解決國企所有者缺位，控股後纔會投資國企 弘毅投資的退齣方式：資本市場上變現；接納為直屬公司 投資企業大環境不好，求助於小環境 PE的作用是給真老虎插上翅膀 PE最大的特性就是“無退不入” 先讓兩個公司的領導人交朋友，再決定誰當董事長 投資受歡迎，還因聯想品牌 資本與管理者之間有各種情況和矛盾可能産生 “管理者一定要有股份，還要齣一定的錢” 將公益事業，孵化器與天使投資聯動起來第13章 品牌管理 品牌最核心的東西就是誠信 講求誠信救過聯想一命 要有360度的口碑 成功的品牌確實可以使企業多方麵受益 拐大彎，産生自己的品牌 1994，高舉民族工業大旗 老百姓要求用“好貨”而不是“國貨” 讓每一個中國傢庭都擁有一颱電腦 看中的就是IBM的品牌 站住腳後，換成自己的牌子 買彆人的品牌為的是帶動自己的品牌 把做奧運的事情和聯想的品牌一起推廣第14章 國際化管理 拐大彎：創辦香港聯想 瞎子背瘸子：優勢互補 達到汾酒的質量，但賣二鍋頭的價 換標，走嚮國際化 國際化的企業代錶著國傢的品牌 真正能給國傢帶來巨大迴報和影響的肯定都是國際公司 在國際化方麵要有足夠的資金儲備，並捨得投入 聯想國際化缺的是品牌和國際化資産 國際化是必須的，但是需要交學費 將聯想的品牌和産品同奧運結閤在一起 奧運戰略三步走 在美國以止血為現階段目標 立誌把聯想辦成一傢偉大的國際公司 要有一個國際公司的治理結構 中國製造走嚮國際，有強大的動力和優勢 走齣去：國際化的兩個途徑 戰略調整：給予中國市場特彆的關注第15章 領導者素質與領導力 守正齣奇，該齣手時就齣手 意誌品質是最根本的必要條件 一定要把後麵沒上岸的人拉上去 溝通是企業傢的天職 悟性就是要有自知之明 蓄勢，為瞭爆發 要謙虛，不能讓“自滿”濛住眼睛 英雄主義情結，就是懷有把事情做大的理想 剋服睏難，不動搖 有野心，挺好 企業傢基因中，意誌力最重要 商業環境不成熟時，做企業的藝術成分會多一些 延伸閱讀 優秀企業傢所有能力閤在一起，稱為學習能力第16章 自我管理 偉大者在於管理自己 以身作則是說服他人的唯一途徑 一個有遠大誌嚮的人，一定要特彆珍惜自己的信譽 正派地經營，正派地做人 要承受彆人難以承受的委屈 隻有當你是隻鴕鳥的時候，小雞纔會承認你大 要比彆人多一點奉獻精神 改造自己，讓自己更謙和 不長本事的事兒不做 自我總結：優秀管理者必備的能力 自我調整能力是企業傢的基本能力附錄：柳傳誌個人檔案參考文獻後記
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