序言第一章　百年追求　中国金融走向世界的第一步 在国际金融市场上占有一席之地 开启国际化经营体制的先河　坎坷的国际化之路 在战争中继续开辟国际市场 国际化银行壮志未酬　现代化、国际化银行的新生历程 中国金融界重要的对外窗口 成为国家外汇外贸专业银行 国有商业银行的新起点　全球化时代的严峻挑战 全球银行业的角逐 传统体制难以为继 股份制改革是必由之路第二章　改革人力资源管理体制是关键　人力资源是第一资源 资产负债表上看不见的最宝贵资产 人的观念转变决定改革的成败 确立股改的首要任务　人人都可以成才 改革的出发点和落脚点 建立衡量人才的主要评价标准 建设满足不同人才需求的三支队伍　人才竞争的实质是机制之争 发现人才靠机制 评价人才靠机制 激励人才靠机制 培养人才靠机制　改革是一个系统工程 先总行后分行，先试点后推广 职位能上能下，薪酬能高能低，人员能进能出　改革在争论中前行 要不要请“洋教练” 要不要进行裁员 要不要取消行政职级，实行单一主管制 要不要全体起立、全员竞聘 人力资源管理改革和业务流程再造谁先行 “自上而下”还是“自下而上”改革 员工身份如何转换 薪酬水平如何确定　改革的基本经验 市场化与人本化相结合 申长期目标与短期任务相结合 组织推动与心灵沟通相结合 高层决策与广开言路相结合第三章 党管人才与市场化选人用人 公司治理与坚持党的领导 党的领导面临新课题 公司治理不是公司管理 走有中国特色的公司治理之路 探索改革党的工作机构 党管人才与市场机制 市场配置是选人用人的基础 配置人才靠竞争 市场化与人本化相统一 加强和改进党的领导 党委会与董事会 探索绿色管理 学会同青年人打交道 不能一个人说了算第四章 新的领导力开发 创新领导力观念 权力不等于领导力 从管人转变为培养人、激励人 提升领导力的核心素质 思想道德素质是领导力的灵魂 理论素质是领导力的基础 勇于承担责任是领导力的重要体现 执行力是领导力的应有之义 学习力是提升领导力的关键 变革思维方法 方法是解决问题的钥匙 实事求是的方法 分析和综合的方法 历史和逻辑的方法 系统思维的方法 创新思维的方法 领导力模型 建立科学的领导力模型 运用模型但不唯模型第五章 提升专业技术人才的地位 专业技术人才是人才主体 专业人才是产品服务创新的主力军 专业人才是满足客户需求的核心竞争力 改变“官本位”，不走“独木桥” 人本化的最重要体现 新型职业阶层的发展通道 专业人才的发展障碍 职责权限不清晰 薪酬低于管理者 发展通道不畅通 管理方式无差异 让专业序列立起来 转观念 给实权 提薪酬 严准入 重培养第六章 人力资源管理团队转型 向战略型、服务型人力资源管理职能转型 强化人力资源管理的专业性 业务部门的战略合作伙伴 员工的代言人 转型的关键要素 配好人力资源部总经理 变更组织架构 优化人员结构 改变管理方式 建立e—HR系统 打造公道正派的人力资源管理团队 公道正派是基本职业操守 任劳任怨，甘为人梯 业务部门也要承担人力资源管理责任 管人、管事、管业务相统一 人人都成为人力资源管理者第七章 按员工的公允价值进行分配 确定职位价值是基础 按需设岗 给职位定价 以要素评分法为标尺 让薪酬体现员工价值 薪酬的市场定位 人岗匹配度 差异化的薪酬结构 职位、市场、能力、绩效体现公允价值 没有一成不变的公允价值 宽带薪酬 薪酬与岗位和人才的特殊性挂钩 薪酬与风险挂钩第八章 潜质、能力与绩效 知人、识人的最大难题 难在识别人的潜质 打造综合考量人的潜质、能力与绩效的组织能力 有效发掘人的潜质与能力 新型人才测评方法 认识问题和解决问题的能力是关键 提高人才测评效度 科学评价人的绩效 全面衡量业绩 运用平衡记分卡 注重行为态度的评价 人才能力的终极表现是实践力 在实践中发现人才 拓宽选人用人视野 量才录用与破格录用第九章 海外人力资源管理 海外发展新篇章 海外发展的历史最好时期 竞争实力与百年发展不相称 跨国经营大有可为 海外人力资源管理特点 外部环境更复杂 管理难度更大 管理模式更多样 海外人力资源管理探索 海内外一体化管理 提高跨国跨文化管理能力 外派人员管理创新 外派工作的新难题 增强外派的吸引力第十章 百年梦想新航程 后危机时代的战略选择 世界经济金融格局新变化 加快建设大型跨国银行 金融业综合经营是不可逆转的大趋势 提高国际一流银行的核心能力 研究能力：银行软实力的重要体现 客户关系管理能力：银行生存和发展的基石 创新能力：发展的不竭动力 网点渠道能力：经营管理的基础 风险管理能力：银行的“生命线” 人力资源管理能力：经营成败的决定性因素 面向未来的人才培养开发 打造聚集培养国际化人才的基地 推进领军人才的培养开发 大规模实施青年人才开发项目 改革创新人才工作体制机制 人才管理的最高境界是文化管理 企业文化是最持久的推动力 榜样的力量是无穷的 企业变革最终是释放人的潜能后记
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