具体描述
IBM公司，长期以来执计算机世界之牛耳，被视为美国科技实力的象征和国家竞争力的堡垒，甚至《经济学人》杂志指出，“IBM的失败总是被视为美国的失败”。1993年，郭士纳刚刚接手IBM时，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化已经变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为“一只脚已经迈进了坟墓”。
在郭士纳为IBM掌舵的9年间，这家公司持续赢利，股价上涨了10倍，成为全球最赚钱的公司之一。有人评价，郭士纳的两个最突出的贡献就是：一、保持了IBM这头企业巨象的完整；二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。
郭士纳在书中将自己使IBM改天换地的辉煌岁月娓娓道来，既有只有CEO才接触得到的第一手内部资料――各种会议卷宗、事态行将有变的种种蛛丝马迹、重压之下背本一战的各项决策，又有带领一家巨型公司大步向前的高屋建领、深思熟虑的管理思想。
郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳将他对管理、企业文化、企业规模与竞争力、企业转型的种种真知灼见寓于生动的记述当中，丰富、翔实、推心置腹，对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和精彩的诠释。
作者简介
郭士纳
郭士纳（Lou Gerstner，Jr．），IBM现任董事长、前任CEO。在加盟IBM之前，他是RJR纳贝斯克公司董事长兼CEO。此前还在美国运通公司任总裁11年，兼任其最大的分公司董事长兼CEO此前，他还曾任麦肯锡管理咨询公司总监。他在达特茅斯学院获工程学学士学位，在哈佛商学院获工商管理硕士学位。
目录信息
引言
第一部分掌舵领航
第一章IBM情缘
第二章走马上任
第三章呛了几口水
第四章到现场走走
第五章“热烈拥抱”计划
第六章财务止血
第七章打造领导班子
第八章打造一家全球企业
第九章重振品牌
第十章重新制定公司的工资待遇政策
第十一章重返海滩
第二部分战略决策
第十二章IBM简史
第十三章下大赌注
第十四章服务――整合的关键
第十五章开拓世界上最大的软件业务
第十六章敞开公司的仓库
第十七章层层分解与资产重组
第十八章电子商务脱颖而出
第十九章战略决策反思
第三部分IBM文化
第二十章论公司文化
第二十一章颠倒过来的世界
第二十二章原则性领导
第四部分教训篇
第二十三章关键的关键：熟悉（并热爱）自己的事业
第二十四章战略决策的实施――明天要有明天的战略决策
第二十五章个人领导魅力
第二十六章大象就是能跳舞
第五部分经验谈
第二十七章行业
第二十八章体制
第二十九章旁观者清
第三十章IBM与社会
第三十一章一路走好，IBM！
附录
附录1
附录2
附录3
· · · · · · (收起)
读后感
很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。 前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大洋书城下了订单。...
评分《谁说大象不能跳舞》这本书是IBM前董事长郭士纳先生的亲笔回忆录，讲述了他临危受命，出任当时濒临倒闭的“巨人”IBM公司并力挽狂澜，成功带领IBM走出困境，并且重新回到行业领先地位这期间所做的各种工作。 其实看《谁说大象不能跳舞》这本书，最主要的原因是...
评分很早就听说了郭士纳的这本书《谁说大象不能跳舞》，虽然我对IBM这段起死回生的经历很感兴趣，然而一直没有买回来看，家里堆积着没来得及看的好书太多了，使我近期在压抑着自己买书的速度。 前些天和一位朋友吃饭时，郑重向我推荐此书，回家后便在大洋书城下了订单。...
评分郭士纳，一个经实践证明有能力的领导人，一个坚定有魄力的变革驱动者。 任何杰出不凡的人，必定有清晰的理想和原则，卓越的问题分解能力，强大的资源整合能力，自我紧迫感和危机感，不达目的誓不罢休的坚持。 IBM因为机构臃肿、管理陈旧、孤立封闭、忽视市场等原因，面临传统主...
评分文/老钱 那些曾经辉煌过、后来却逐渐衰落了的大企业，是否可以根据变化了的情况及时调整战略，促成业务模式和企业文化之转型，进而焕发出第二春来？ 看《谁说大象不能跳舞》前我觉得很难，看完这本书后我依然觉得很难，但知道这种事在一个叫做IBM的伟大企业里发生过。 正如本...
用户评价
“动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。”十二金字曰，力争取胜+快速执行+团队精神。关于1+1到底大于还是小于2，书中也有精彩的告白。
评分有guts去做 还做得这么成功 本身就励了个志啊
评分太多起死回生值得借鉴。管理实践：重视电脑整机业务（下调价格扩大现金流）；强调以客户为导向；建设管理班子并废除委员会；财务止血（裁员、出售资产、业务领域再造）；核心竞争力是技术产品在实际场景中解决与交付；保持公司完整性并打造全球性企业（分行业集团）；重振品牌（外包给奥美全权代理）；制定以绩效考核的工资待遇；改革难在资源配置。战略分析：认定客户看重提供整体解决方案、整合入企业流程的公司，IT产业将变为以服务为主导而非技术为主导（错误）；认定网络化计算模式将代替PC，半预言了IoT时代众多的网络接口设备和定制化芯片需求（正确）；认定基于数据传输、存储、计算、服务的软件大发展（正确），因此退出应用软件和系统、主攻服务和中间件（错误）；认定电子商务的网络计算（正确）。科技行业是网络效应、赢者通吃。SY
评分有guts去做 还做得这么成功 本身就励了个志啊
评分为了验证某上市公司高管说的“MOT【关键时刻】的培训非常重要，郭士纳到IBM就干了这么一件事”。于是我阅读了买了快10年都没看的这本“畅销书”（我始终有对畅销书不屑的怪癖，这次又遭到了惩罚）。这本郭士纳的自传，压根没有提到MOT。倒不能说MOT不好，只是再次验证了一个伟大的胜利不会只是因为指挥者穿了一双称心的鞋子。即使是“蝴蝶效应”也是因偶发事件改变了关键因素而对最终结果产生重大影响。 书中，郭士纳对企业再造，并购，新业务扩展，和企业管理的很多方面都有自己直白的表述。完全是和智者的对话。 虽然晚了10年和这位智者聊天，但其实10年前我估计压根听不懂他在说什么。也许今天我也没全明白，但我真的很喜欢书中的这句话： 我喜欢竞争对手执迷于将其公司的营业收入作为其公司的主要绩效目标。
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