沒有執行力，就沒有競爭力。如何快速完成任務，最重要的不是去看遠方模糊的，而是要做身邊清楚的事。

　　在作業的過程中缺少良好的方法，工作中缺少科學的監督考核機製，基層執行不力，公司的企業文化沒有形成凝聚力。

　　管理者沒有常抓不懈；管理者齣颱管理製度時不嚴謹，朝令夕改，讓員工無所適從；高層己身不正，雖令不行；執行的過程過於煩瑣、不閤理；在作業的過程中缺乏良好的方法；工作中缺乏科學的監督考核機製；基層執行力不力；公司的企業文化沒有形成凝聚力。

　　為什麼看似雄心勃勃的計劃總是一敗塗地——執行力不足！

　　為什麼好的決策總是一而再、再而三地付之東流——執行力不強！

　　為什麼企業剛剛做好、做大，貫徹卻齣現問題——執行力流失！

　　為什麼付齣比計劃多瞭10倍，結果卻不到計劃收益的1/10——執行力黑洞！

　　為什麼企業陷入“高層怨中層，中層堅員工，員工怨高層”的怪圈——執行力危機！

　　人們通常會把很多失敗的責任歸咎於戰略決策失誤。但在大多數情況下，戰略本身並不是原因，策略也沒有錯。那麼，究竟是什麼原因導緻企業失敗？

　　相信所有人對下麵的說法都深有同感：許多企業常常是策略、願景一大籮筐，議而不決，光說不練，流於“口號管理”，策略、願景沒有落實到具體的目標、計劃上，也不會把目標、執行方法列齣時間錶，更沒有根據達到的程度訂立賞罰標準。這些公司的管理常常粗而不精，隻是按照一些基本的規章製度程式化地進行。

　　這樣的企業，必然患上一種“組織末稍神經麻痹癥”，越到執行最關鍵的基層，員工越是對工作拖拖拉拉，習慣瞭不痛不癢、馬馬虎虎，習慣瞭得過且過、敷衍瞭事；一旦認真起來，卻又呆頭呆腦不知靈活變通。他們會私下給自己找理由：“畢竟，公司於我何有哉！”一旦整頓來臨，頭一低，風頭過瞭，“又是一條好漢”，依然我行我素。

　　在執行力差的組織裏，員工對於哪些事情該做，哪些事情不該做；哪些事情必須全力以赴乾好，哪些事情是左右逢源一般處理；近期要乾什麼，中長期需要乾哪些；對此完全沒有概念。這樣的基層員工，在每個企業中都大量存在。

　　還有一些執行力低下的錶現，我們早已見慣不驚：比如高層己身不正，雖令不行；管理虎頭蛇尾，不能一以貫之；管理製度常常朝令夕改，員工無所適從，導緻真正好的製度也得不到有效執行；製度缺乏針對性和可行性，或者過於繁瑣不利於執行，企業每定一個製度就是執行者的一個緊箍咒，增加瞭執行者的逆反心理。再如流程過於繁瑣，缺乏科學的考核監督和奬懲製度……

　　有一則管理寓言很形象地說明瞭執行力缺乏造成的企業內耗和資源浪費：耶穌帶著他的門徒彼得遠行，途中發現一塊破損的馬蹄鐵。用它在鐵匠那兒換來3文錢，並用這些錢買瞭十幾顆櫻桃。齣瞭城，兩人繼續前進，經過的是茫茫荒野，耶穌看到彼得渴得厲害，就讓藏在袖子裏的櫻桃悄悄地掉齣一顆，彼得一見，趕緊撿起來吃。耶穌邊走邊丟，彼得也就狼狽地彎瞭十七八次腰。於是耶穌笑著對他說：“要是按我想的做，你最開始彎一次腰，我也就不用一次又一次重復地扔櫻桃，你也就不會在後來沒完沒瞭地彎腰。”

　　這個寓言反映齣這樣一個問題：企業領導所想的和員工所想的，往往不能得到有效地統一。執行力缺乏，使領導者的所有工作都會變成一紙空文或一場空談。

　　沃爾瑪能一步步由小到大，由大到強，逐漸拉大和競爭對手的差距，它的成功之道就在於不斷在傳統模式中開發齣適閤業務發展需要的方式，充分為我所用，並不摺不扣地加以執行。而一些執行力較差的企業大多會存在這樣的“通病”，那就是不少管理者樂於做決定、布置任務，可在執行和落實的環節上卻打瞭摺扣，布置的任務和做齣的決定難以落到實處。毫無疑問，執行力缺乏是管理中最大的“黑洞”。

　　企業領導者方麵，執行的典範當然是通用電氣前總裁傑剋?韋爾奇、IBM前總裁郭士納；員工方麵，執行的典範當數《把信送給加西亞》中的上尉羅文。幾乎所有人都認為，《把信送給加西亞》頌揚瞭一種忠誠、敬業的美德，但我們寜願認為它倡導的是一種執行力和執行文化。當羅文接過美國總統的信時，他不知道加西亞在哪裏，他隻知道自己惟一要做的事是進入一個危機四伏的國傢並找到這個人。他二話沒說，沒提任何要求，而是接過信，轉過身，全心全意，立即行動。他堅定決心，奮不顧身，排除一切乾擾，想盡一切辦法，用最快的速度去達到瞭目標。

　　是的，這就是最偉大的執行力！這種精神，就是我們倡導的執行文化。

　　所有的一切都說明，加強執行力是企業管理的重中之重，重要的是嚮著目標立即行動起來。阿裏巴巴的馬雲和全球頂級風險投資商孫正義都不約而同地認為：三流的點子加上一流的執行力，永遠比一流的點子加上三流的執行力更好。

　　任何事情算得再好，不如現在捲起衣袖開始做，重要的是在執行過程中，遇見一個睏難解決一個睏難，堅定決心，堅持不懈地做下去，最終總能達到目的地。這個時代成功的人士，有誰不是這樣做齣來的呢？