具体描述
许多企业在制定商业战略时极力回避风险，由此也丧失了大量商机。要想取得不断成功，企业应该勇于承担他人不敢承担的风险，同时又能在战略设计阶段预先化解风险。
任何商业活动中的风险都有三个来源：一是不了解需求；二是竞争的威胁；三是不具备相匹配的能力。这些风险都要从战略设计阶段就开始考虑，它们与战略执行阶段的风险是密切相关的。这些风险的存在体现为两大现象：假定错误和逻辑错误，即对市场需求和顾客偏好的错误预期，以及对所从事的业务范围和实现战略目标所具备能力的盲目乐观。
本书提供了一个能够适应各种情形的战略分析程序，来帮助企业合理化战略设计过程。这个分析框架将帮助你做到两两点：
一是使你考虑别人因为回避风险而放弃的机会，从而拥有你独有的领域；
二是预先化解风险，减少可能出现的损失，是你的企业获得更大的成功。
在书中，通过这个战略分析框架，作者将第一次从战略的角度透彻地揭示安然破产的真正症结所在。
本书将使你：
了解一个完整的分析框架，辨析真正高风险、高回报的商机；
学会识别和缓解你将面临的真实风险；
实时跟踪风险，及时发现并修正在商业假设和逻辑方面的错误；
通过创造更加有效利用现有资源的方式来降低风险；
降低多元化发展战略中的风险，科学规划在核心市场的成长和延伸；
掌握充分化解风险、成功跨越进入壁垒挺进现有市场的战略分析框架；
了解构建新市场的三类战略并驾驭各类战略中的风险。
作者简介
目录信息
理解风险将在长期获得更多的利润
第1章 如何在他人视为风险之地发现财富：为获得财富寻求更多的选择
为发现更多的选择，你需要一个由外而内的视角
第2章 设计低风险战略的三个步骤
步骤1 需求风险：广义竞争目标就是要实现核心顾客期望的结果
步骤2 竞争风险：明确不能被竞争对手仿效的核心竞争目标
步骤3 能力风险：运用核心目标降低能力风险
如何运用交替组合来降低能力风险
第3章 识别多重能力组合
使用不同的能力达到同样的核心目标
外购核心能力
降低需求风险的能力选择
如何推广这个框架
对能力风险的管理
第4章 设计具有较低能力风险的战略
综合能力
购买能力的投资风险
能力制约你的商业模式
能力决定了企业原始规模的大小
小结
第5章 运用显性和隐性产出降低能力风险
关键能力和筹码
顾客不会认为所有商品都具有同样的价值
在能力方面进行投资时，检查你的假设和逻辑
小结
第6章 在结果—目标框架下受益的组织
有组织地应对风险
第1部分的结语
第2部分 公司成长战略和多元化战略中的风险
共享能力：减少差异化风险的关系
第7章 何时以及如何运用差异化进入战略
在产品生命周期的初期——差异化战略
……
· · · · · · (收起)
读后感
把风险分为了需求风险、能力风险、市场风险，现在风险划分的方式有很多种，这种方式似乎与企业在中观层面符合性更强一些，而且整个文章很耐看，有逼得你一口气看完的感觉。
评分把风险分为了需求风险、能力风险、市场风险，现在风险划分的方式有很多种，这种方式似乎与企业在中观层面符合性更强一些，而且整个文章很耐看，有逼得你一口气看完的感觉。
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评分把风险分为了需求风险、能力风险、市场风险，现在风险划分的方式有很多种，这种方式似乎与企业在中观层面符合性更强一些，而且整个文章很耐看，有逼得你一口气看完的感觉。
用户评价
这本书非常系统地介绍了利用风险来平衡风险的原理
评分感觉实际意义不大，旧的内容换了个新的概念包装了下。
评分这本书非常系统地介绍了利用风险来平衡风险的原理
评分如果不能正确意识风险，就不能制定正确的战略！
评分感觉实际意义不大，旧的内容换了个新的概念包装了下。
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