《實現可視化管理的5種方法》：人的雙目能夠“看見”的東西非常有限——隻能看見呈現在自己眼前的東西。反過來說，人是看不見不在眼前的東西的。在理解這一點的基礎上，讓我們迴過頭來看企業的經營管理。這樣，我們會發現周圍的很多事情“看不見”或“沒有被看見”。公司是一個由很多人組成的集體。這個集體的人分布在不同的地區和組織中，即便大傢的工作都是為瞭這個集體，也不容易“看見”這個集體的其他部分。就好像一個人如果一直在總部工作，就不容易“看見”現場發生的事情。
為瞭剋服這樣的問題，我們開發瞭IT技術及時共享信息。事實上，不要說我們“看不見”其他部門，有時候就連自己眼前或者自己身邊的都沒能看清楚。比如坐在自己旁邊的銷售人員，他現在乾什麼、有什麼樣的問題，這些如果不是有意觀察的話，是看不見的。如此即便是自己身邊最近的，隻要沒有這個心，你同樣會“看不見”。
可視化這個概念可以說是為瞭彌補人類視覺的這個缺陷而産生的。
具體描述
讀後感
之前没有读过远藤 功的《现场力》，在图书馆只找到这本《可视力》。读完之后不得不佩服日本人对现场的重视程度足以让我们汗颜-当我们总是关注在一些“营销”和“策划”之类的技巧的时候，我们的邻国却将精力集中在现场。当我们满足于对“微笑曲线”的理解，认为制造是附加值最...
評分『可视力』真的是一个很好的企业管理实践。我这里说的不是『理论』而是『实践』，是因为作者关注的是公司的『现场』，而『现场』总是与『策略』相辅相成的、不可或缺。 当今的各种ERP、CRM等企业信息化手段，很多情况下不但没有增进解决问题的效率，反而用潮水一般的数据信息...
評分『可视力』真的是一个很好的企业管理实践。我这里说的不是『理论』而是『实践』，是因为作者关注的是公司的『现场』，而『现场』总是与『策略』相辅相成的、不可或缺。 当今的各种ERP、CRM等企业信息化手段，很多情况下不但没有增进解决问题的效率，反而用潮水一般的数据信息...
評分之前没有读过远藤 功的《现场力》，在图书馆只找到这本《可视力》。读完之后不得不佩服日本人对现场的重视程度足以让我们汗颜-当我们总是关注在一些“营销”和“策划”之类的技巧的时候，我们的邻国却将精力集中在现场。当我们满足于对“微笑曲线”的理解，认为制造是附加值最...
評分『可视力』真的是一个很好的企业管理实践。我这里说的不是『理论』而是『实践』，是因为作者关注的是公司的『现场』，而『现场』总是与『策略』相辅相成的、不可或缺。 当今的各种ERP、CRM等企业信息化手段，很多情况下不但没有增进解决问题的效率，反而用潮水一般的数据信息...
用戶評價
可視化隻不過是一個入口，可以通過認識刺激改變人的意識、誘發人的行動。"看見"的東西對人的心理産生影響，使其思想和行動較"看見"之前發生變化——這纔是可視化的最終目標。 作者認為公司的經營模式主要有2種：一種是利用"嚮心力"進行管理的方式。這種方式是公司需要強化將全力集中在一點，有決策層集中判斷的管理方式。創業初期的企業，或者被集團公司賦予全權經營委托職責的公司較多采取這種方式。能迅速決策，簡單明瞭，現場也能嚴格執行上方的命令——在這樣的企業，現場的責任不是自己主動做什麼事情，而是將定下來的事情切實的執行。與之相反，另一種是利用"離心力"進行管理的方式。這種管理方式與前一種恰恰相反，是將重大的責任與權限都給現場，由現場或離現場較近的地方做齣判斷之後的經營管理方法。當然，此種情況下，大方嚮與目標由經營層
评分可視力是為瞭培養人而不是為瞭指責人的，首先得明白這一點後纔能放手去做
评分可視化隻不過是一個入口，可以通過認識刺激改變人的意識、誘發人的行動。"看見"的東西對人的心理産生影響，使其思想和行動較"看見"之前發生變化——這纔是可視化的最終目標。 作者認為公司的經營模式主要有2種：一種是利用"嚮心力"進行管理的方式。這種方式是公司需要強化將全力集中在一點，有決策層集中判斷的管理方式。創業初期的企業，或者被集團公司賦予全權經營委托職責的公司較多采取這種方式。能迅速決策，簡單明瞭，現場也能嚴格執行上方的命令——在這樣的企業，現場的責任不是自己主動做什麼事情，而是將定下來的事情切實的執行。與之相反，另一種是利用"離心力"進行管理的方式。這種管理方式與前一種恰恰相反，是將重大的責任與權限都給現場，由現場或離現場較近的地方做齣判斷之後的經營管理方法。當然，此種情況下，大方嚮與目標由經營層
评分比現場力差遠瞭。
评分可視力的終極目標在於磨練每一個員工的感受度，從而培養齣對變化高度敏感的員工，培養齣如此不依存於看得見的東西，而更能主動找尋一般人看不見的問題的員工。其本質就是激發人本來持有的責任感和能動性，信之任之，並將經營活動全過程的問題和事物都透明化，依靠視覺衝擊誘發其自覺行動。
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