具体描述
80％ERP项目失败的祸根在于选型与招标没有做好二十余年ERP项目经验倾囊相授，保障项目实施安全。
ERP是信息时代企业提升竞争力的有效管理工具，也是现今越来越多的企业渴望上马的大项目。由于其牵扯企业管理的方方面面，比较复杂，往往使人感觉无从下手。ERP的这种复杂性首先表现在项目的选型与招标活动中——事实证明，80％的ERP项目之所以失败，根源就在于项目选型和招标工作没有做好。
本书作者研究和实施ERP项目超过二十年，参与ERP项目招投标活动数百次，是ERP项目资深专家。他对ERP项目选型与招标这一环节所涉及的方方面面都有透彻的分析和独到的见解，这种剖析不是教科书式的，而是完全源自多年的实战经验。
书中仔细分析了企业在进行ERP选型与招标中需要注意的需求扩大、规范化操作、企业定位偏离、风险分担等方面的问题。
本书能够给实施ERP的企业、ERP产品的供应商以及对ERP项目有兴趣的相关人员提供广阔的思路和参考。
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用户评价
《ERP项目选型与招标》一书中关于“风险管理”的章节，虽然触及了这一重要主题，但我认为其内容略显“点到即止”，未能深入挖掘风险管理的精髓和实践操作。书中列举了一些常见的ERP项目风险，如需求变更、供应商延误、用户抵触等，并提出了相应的规避建议。然而，对于如何系统性地识别、评估、应对和监控这些风险，书中提供的框架相对简单，缺乏更具操作性的工具和方法论。 例如，在风险识别方面，书中可能只是引导读者“列出可能的风险”。但在实际项目中，风险的识别需要借助多种方法，如头脑风暴、德尔菲法、SWOT分析，以及对历史项目的案例研究。而且，风险并非总是显而易见的，许多深层次的风险往往隐藏在项目团队的认知盲区中。书中未能提供关于如何构建一个持续有效的风险识别机制的指导，例如如何鼓励项目团队成员主动报告潜在风险，以及如何利用外部资源来发现潜在风险。 在风险评估方面，书中也只是提到了“评估风险的可能性和影响程度”。但如何进行量化评估，如何确定风险的优先级，以及如何为不同优先级的风险制定差异化的应对策略，这些关键环节，书中都没有深入探讨。在我看来，一个有效的风险管理，需要将风险评估的结果转化为具体的行动计划，并将其纳入项目计划中进行跟踪和管理。而这本书，在这方面的内容，就显得比较单薄了。
评分坦白说，《ERP项目选型与招标》在探讨“项目实施”过程中，关于“变更管理”的论述，给我留下了一种“浮光掠影”的感觉。书中提到了“及时响应变更需求”的重要性，并简要地提及了“变更控制流程”。然而，在我多年的项目实践中，深刻体会到，有效的变更管理绝非仅仅是建立一个流程那么简单，它更关乎于如何平衡“僵化”与“灵活”，如何在不失控的前提下，满足不断变化的市场和业务需求。 书中对“变更评估”的描述，相对浅显。它可能只是要求评估变更对“时间、成本、范围”的影响。但实际上，一个合理的变更评估，还需要深入分析其对“系统架构、数据迁移、用户培训、业务流程”等多个层面的潜在影响。特别是当一个变更涉及多个模块或多个部门时，其影响的复杂性将呈指数级增长。书中未能提供关于如何进行多维度、深层次的变更影响分析的详细指导。 更关键的是，书中对于如何“拒绝不合理变更”以及如何“管理期望”的策略，几乎没有涉及。在许多项目中，范围蔓延的根源往往在于项目团队无法有效地拒绝那些不符合项目目标、成本过高或技术不可行的变更请求。同时，当业务部门提出一些看似“合理”但实际执行起来会造成巨大困难的变更时，如何通过有效的沟通和解释，管理他们的期望，避免不必要的冲突，也是一项重要的挑战。这本书在这些方面，留下了较大的空白。
评分《ERP项目选型与招标》在“项目范围界定”的章节，虽然点出了明确范围的重要性，但在如何“管住”项目范围、防止“范围蔓延”的实践层面，我觉得指导力度不够。在实际操作中，项目范围的界定往往是一个动态的过程，尤其是在一个快速变化的商业环境中。新的业务需求、技术革新、市场变化，都可能导致项目范围在实施过程中不断膨胀。书中对于如何建立一个有效的“变更控制流程”的描述，显得过于理论化，未能提供足够多的实操性建议。例如，书中提到要“建立变更请求表单”，但并未深入探讨如何进行变更请求的优先级排序、成本效益分析，以及如何组织相关方对变更请求进行决策。 更重要的是，书中对“范围蔓延”的根源性分析，似乎有所欠缺。范围蔓延往往不是偶然发生的，它可能源于前期需求分析的不足，也可能源于项目团队与供应商之间沟通不畅，甚至是企业高层对项目方向的摇摆不定。这本书虽然强调了“明确范围”，但对于如何从组织层面、团队层面、沟通层面去“固化”这一范围，减少其被动摇的可能性，就没有提供太多有深度的见解。我曾遇到过一个项目，客户在实施过程中不断提出新的需求，声称这些需求是“必需的”，但事后发现其中很大一部分是“锦上添花”而非“雪中送炭”。如何在这种情况下，既能满足客户的合理诉求，又能坚守项目初衷，避免无休止的范围扩展，这方面的内容，我认为这本书可以做得更好。
评分当我翻阅《ERP项目选型与招标》一书中关于“项目团队建设”的部分时，我感到有些意犹未尽。书中虽然强调了“组建专业的项目团队”的重要性，并提及了团队成员的角色和职责，但我认为，对于如何真正打造一个高效、协同的ERP项目团队，书中提供的指导还不够深入。 在“角色与职责”的阐述上，书中可能只是列举了项目经理、业务顾问、技术顾问等常见的角色。然而，在实际项目中，团队的构成远比这要复杂。例如，如何平衡内部员工与外部顾问的比例，如何选择具有合适技能和经验的成员，以及如何根据项目不同阶段的需求，动态调整团队的构成，这些都是需要深入探讨的问题。书中未能提供关于如何进行“人才盘点”和“能力模型构建”的指导，来帮助企业更科学地组建团队。 更重要的是，书中对于“团队协作与激励”的论述，显得比较抽象。一个成功的ERP项目团队，不仅仅是技能的简单叠加，更需要成员之间的默契配合、思想的碰撞与融合。书中未能提供关于如何通过有效的团队建设活动，例如“团建拓展”、“技能分享会”，来增强团队凝聚力。同时，如何设计一套有效的激励机制，来激发团队成员的积极性和归属感，也是至关重要的。例如，如何通过“项目奖金”、“职业发展机会”等方式，来认可和奖励团队的贡献，书中对此的论述也显得相对不足。在我看来，一个强大的项目团队，是ERP项目成功的基石，而如何培养这样的团队，是项目管理者需要重点关注的课题。
评分作为一名资深的ERP实施顾问，我在职业生涯中经历了无数次项目的选型和招标过程，也接触过形形色色的相关书籍。最近，我偶然读到了一本名为《ERP项目选型与招标》的书，尽管我承认这本书的标题直接命中了我的痛点，并且我期待从中获得一些能够指导我未来工作的实用技巧和理论框架，但读完之后，我却觉得它在某些方面未能完全触及我的期望，甚至在我看来，有一些关键的维度被略过了。 首先，这本书在“需求分析”这一环节的阐述，虽然也提到了要“深入挖掘”，但其深度和广度都稍显不足。在实际的项目中，需求分析远不止是简单的访谈和文档梳理。它涉及到对企业业务流程的细致解构、对核心痛点的精准识别、对未来发展趋势的预判，以及对不同部门之间错综复杂关系的协调。书中关于“业务流程梳理”的描述，更多的是停留在“记录”和“描述”的层面，而未能深入探讨如何通过对现有流程的批判性审视，发现其中的冗余、瓶颈和低效之处，并在此基础上进行流程再造的构想。例如，书中对于如何识别和定义“关键成功因素（KSF）”的指导，也比较笼统，未能给出具体的量化指标或评估方法，这使得读者在实际操作时，可能难以将理论转化为可执行的步骤。此外，对于如何在这种“去粗取精”的需求分析过程中，平衡不同利益相关者的意见，特别是当这些意见存在显著冲突时，书中也缺乏详细的策略和案例。这种“浅尝辄止”的需求分析，在很大程度上削弱了后续选型和招标的有效性，因为不准确或不完整需求，注定会导致后续的“跑偏”。
评分读完《ERP项目选型与招标》中关于“合同管理”的部分，我感觉它更像是一份合同的“目录”，而非一份合同的“操作指南”。书中提到了合同的一些基本要素，如服务水平协议（SLA）、知识产权、支付条款等，这些都是合同中不可或缺的组成部分。然而，作为一名在项目管理一线摸爬滚打多年的从业者，我深知合同的真正价值在于其细节和可执行性。 书中对于如何“量化”SLA的描述，显得尤为单薄。例如，对于“系统可用性”的规定，书中可能只是一句“系统需保证99.9%的可用性”。但对于“可用性”的计算方法、故障判定标准、服务恢复时间目标（RTO）、恢复点目标（RPO）等关键指标，却没有详细的说明。在实际合同谈判中，这些细节往往是引发争议的焦点。如果这些条款不清晰，一旦发生故障，双方很容易就“是否达到SLA”产生分歧，从而影响到项目的进度和成本。 此外，关于“违约责任”的条款，书中也只是简单提及。如何设定合理且具有约束力的违约赔偿机制，如何界定不同的违约情形及其对应的责任，这些都是在合同谈判中需要反复推敲的内容。特别是在大型ERP项目中，任何一个环节的延误或不达标，都可能导致巨大的经济损失。书中对于如何通过合同来规避这些潜在风险，缺乏足够具体的指导。例如，如何设计“里程碑支付”与项目交付进度的关联，如何约定因供应商原因导致的延期赔偿，以及如何处理双方在合同履行过程中出现的知识产权纠纷等，这些内容，我都希望能在书中找到更详尽的阐述，但目前来看，这些内容都略显不足。
评分在阅读《ERP项目选型与招标》的过程中，我注意到书中对于“项目收尾”的论述，显得有些过于简略，未能充分体现这一阶段的复杂性和重要性。项目收尾不仅仅是“项目结束”，它包含了大量的关键活动，这些活动直接关系到项目的最终成功与否，以及公司能否从中获得长期的收益。 书中可能提到了“系统上线”和“知识转移”。但对于“知识转移”的真正含义，我认为书中描述得不够充分。在实际项目中，知识转移不仅仅是将操作手册交给用户，更重要的是将项目实施过程中的经验、教训、最佳实践，以及供应商的技术诀窍，有效地传递给内部团队，为后续系统的维护、优化和二次开发打下坚实的基础。书中未能提供关于如何构建一个系统化的知识转移机制的指导，例如如何通过“导师制”、“知识库建设”等方式，来确保知识的沉淀和传承。 再者，关于“项目后评估”的内容，也显得不够详尽。一个真正意义上的项目后评估，应该包含多个维度，例如对项目目标实现程度的评估、对项目效益的评估（包括经济效益和社会效益）、对项目团队绩效的评估，以及对项目过程中关键决策和流程的评估。书中未能提供关于如何设计一个全面、客观的项目后评估框架的指导，以及如何将评估结果转化为未来项目改进的依据。在我看来，一个完善的项目收尾，应该是一个“总结与升华”的过程，它为未来的工作提供宝贵的借鉴，也为项目的长期成功奠定基础。
评分坦白说，我在阅读《ERP项目选型与招标》时，对其中关于“供应商评估”部分的论述，感到了一丝失望。书中列举了一些评估维度，如技术实力、服务能力、行业经验等，这些都是显而易见的、基础性的考量因素。然而，在我多年的实践经验中，供应商评估远非如此简单。许多项目之所以失败，或者花费了远超预期的成本，往往是因为在早期忽略了一些“隐性”的风险。例如，书中很少提及如何评估供应商的“组织文化契合度”。一家技术再先进、规模再大的供应商，如果其企业文化与我们的企业文化格格不入，双方在沟通、协作、项目管理风格上存在巨大鸿沟，那么项目成功的几率将大打折扣。想象一下，一个强调“敏捷迭代”和“快速响应”的供应商，面对一个流程严谨、审批层层叠加的客户，其合作将是多么的艰难。 再者，关于“财务评估”的部分，书中也只是泛泛而谈，提及了“总拥有成本（TCO）”的概念。但TCO的计算远比书中所述要复杂得多，它不仅包括了软件许可费、硬件成本、实施服务费，还包含了后期的维护费用、升级费用、二次开发费用、培训费用，甚至还可能涉及因系统不适应而导致的业务中断损失。如何精准地估算这些隐性成本，并在不同供应商之间进行横向比较，是一个极具挑战性的任务。书中对于如何识别和量化这些“潜在陷阱”的指导，显得尤为不足。我期待书中能提供一些关于如何与供应商进行“成本博弈”的策略，或者一些关于如何通过合同条款来规避潜在成本超支的建议，但这些内容并未得到充分的展开。
评分《ERP项目选型与招标》在谈及“供应商关系管理”时，我感觉其深度和广度都未能达到我所期望的水平。书中提及了“保持良好的沟通”和“建立互信”，这些都是合作的基础，但远非全部。在实际的ERP项目中，供应商不仅仅是一个“服务提供商”，它更像是项目团队的“合作伙伴”。如何在这种深度合作的关系中，实现双赢，是至关重要的。 书中对“沟通机制的建设”的阐述，相对简单。它可能建议“定期召开项目例会”。但一个有效的沟通机制，还需要包含信息共享平台、问题升级通道、以及针对不同层级沟通需求的定制化策略。例如，在项目遇到重大障碍时，如何迅速而有效地进行跨部门、跨公司的信息传递和决策，是防止问题恶化的关键。书中未能提供关于如何构建一个灵活、高效的沟通网络的指导。 此外，关于“绩效管理”和“激励机制”的内容，也显得较为单薄。如何根据合同和SLA，对供应商的服务绩效进行客观的、持续的评估，并将其与合同付款、后期合作机会挂钩，是提升供应商服务质量的有效手段。书中未能提供关于如何设计一个科学的供应商绩效评估体系的指导，以及如何通过有效的激励措施，激发供应商的积极性和创造性。在我看来，良好的供应商关系管理，应该是一种“战略性伙伴关系”，它能够帮助企业更好地应对市场变化，实现业务的可持续发展。
评分尽管《ERP项目选型与招标》一书在“用户培训”方面有所提及，但我认为其内容深度和广度都未能充分体现这一环节在ERP项目成功中的关键作用。书中将用户培训描述为“确保用户能够熟练使用新系统”，这无疑是正确的。然而，在我看来，成功的用户培训，远不止于“教会用户操作”。它更关乎于如何帮助用户理解新系统的价值，如何让他们从“被动接受”转变为“主动拥抱”，如何提升他们的业务效率和工作满意度。 书中对于“培训内容设计”的建议，显得比较笼统，缺乏针对性。例如，书中可能只提到要“覆盖所有功能模块”。但实际上，不同角色的用户，其关注点和需求是不同的。一个财务人员需要的培训内容，与一个生产经理的需求截然不同。如何根据不同的用户群体，量身定制培训内容，区分“核心功能”和“辅助功能”，以及如何将培训与实际业务场景相结合，书中都没有提供具体的指导。 此外，关于“培训方式的选择”和“培训效果的评估”，书中也显得不够深入。不同的培训方式，如课堂培训、在线培训、一对一指导，都有其优劣势。如何根据项目的实际情况和用户的特点，选择最合适的培训方式，并如何设计有效的评估机制，来检验培训的成效，这些内容，我认为都是可以进一步阐述的。在我看来，一次成功的培训，不应该仅仅是“教会”用户，更应该让他们“学会”和“愿意”使用，并且能够真正从中使用到价值。
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