贊譽
推薦序
譯者序
作者簡介
前言
第1章　精益醫院案例　/ 1
醫院為什麼需要實施精益
一個新的目標感
對醫護業來說精益方法並非新事物
豐田公司在推廣精益方法過程中的角色
精益一詞的起源
精益管理在汽車製造業外同樣有效
精益方法正幫助醫院改進
醫護業中的問題
高質量服務成本更低
部門成功範例：化驗室，達拉斯兒童醫學中心
從科室到全院的成功
結論
注釋
第2章　精益醫院概覽　/ 23
什麼是精益
精益：大野的定義
精益思維
豐田三角模型：工具、文化和管理係統
“豐田式”哲學
精益企業四種組織的能力
結論
注釋
第3章　價值與浪費　/ 39
浪費不等於花費
什麼是浪費
什麼是價值？價值從顧客開始
怎樣定義價值
增值和非增值活動案例
學會識彆和描述浪費
必要的非增值活動
非增值純粹浪費
結論
注釋
第4章　觀察工作流程和價值流　/ 63
如何找齣浪費
價值流是什麼
價值流程圖
創建現階段價值流程圖
未來狀態的流程圖
打破孤島，減少局部優化
現場觀察流程
産品的活動
員工的活動
結論
注釋
第5章　以標準化操作作為精益基礎　/ 83
標準化操作的必要性
豐田房屋模型
精益基座概覽
精益基座：標準化操作
標準化操作的定義
標準化不是同一化
由一綫工作人員編寫
考慮任務所消耗的時長
以相關數據為基礎分配員工
標準化操作文檔的類型
規範日常工作
明確角色與職責
標準化工作的快速轉變
解釋為何使用標準化操作
標準化操作文檔和標準化操作體係
標準化操作的貫徹：衡量與觀察
標準化操作的阻力
當標準化操作未被執行時：詢問原因
適用於醫生的標準化操作
精益理論與工作清單
標準化工作同樣適用於管理者
標準化操作在培訓中的應用
結論
注釋
第6章　精益方法：可視化管理、5S以及看闆　/ 113
精益雖不僅是工具，但作為工具大有裨益
通過可視化管理減少浪費
病人流可視化管理範例
防止流程失誤可視化管理案例
5S：整理、整頓、清掃、清潔、素養
看闆：一種管理材料的精益方法
傳統材料係統的問題
摺中庫存
物資補充中的看闆應用
看闆案例研究
案例：使用精益方法防止病患傷害
結論
注釋
第7章　積極主動，解決問題根源　/ 139
瑪麗•麥剋林頓的故事
改善醫療質量，提高患者安全性
醫療質量提升的文化障礙
為什麼會齣現錯誤
提高質量的案例
尋找根本原因，預防錯誤發生
權宜之計以及修復問題根源的必要性
問“為什麼”而不是“誰的錯”
始於現場
用簡單的方法尋找根本原因
A3問題解決法
五個“為什麼”方法：以醫院手衛生為例
五個“為什麼”的案例：樣本丟失
積極主動，使用“失效模式與影響分析”工具
積極解決無傷害虛驚事件
安全金字塔
結論
注釋
第8章　差錯預防　/ 167
問題依舊存在
減少責罰個人
戴瑞•伊森案
創造品質從源頭差錯預防做起
小心謹慎不足以避免齣錯
為什麼百分之百的檢查不是百分之百有效
防錯的類型
讓齣錯成為難事
防錯，不是防呆
醫院中應用防錯措施的實例
停止生産綫（安燈）
檢查防錯措施
結論
注釋
第9章　改善流程　/ 189
等待：世界性的問題
著眼於流程
事件進行的過程應像河流般從容流淌
不均衡的工作量是流程的障礙
使員工與工作量相匹配，解決工作量的不均衡
改善患者流程
改善患者護理和後勤方麵的流程
結論
注釋
第10章?員工的激勵與領導　/ 222
改變管理模式
主管應扮演何種角色
戰略部署
管理中普遍存在的問題
作為管理體係和指導原則的精益
日常精益管理體係
結論
注釋
第11章?從精益開始　/ 251
我們如何開始
我們從何開始
我們以何稱之
持續改進的類型
事項改進
精益變革
高層的支持和領導
從中層開始
建立範例和路綫圖
為項目製定綱領
投入內部資源：精益小組
變革管理的重要性
精益醫院成功案例：艾維拉•麥肯南醫院
結論
注釋
第12章?精益醫院的願景　/ 278
介紹
醫院何時纔能算是精益的
一傢精益醫院應該是怎樣的
在一傢精益醫院中患者會有怎樣的體驗
在一傢精益醫院工作會是什麼樣子
我們該怎樣描述一傢精益醫院呢
注釋
· · · · · · (收起)