特雷斯．罗德尔 2012年项目管理卓越奖项“科兹纳奖”获得者，项目管理和组织变革方面的知名全球专家，其文章被《纽约时报》、《华尔街日报》、项目管理协会等组织引用。他与众多知名品牌如丰田、克莱斯勒、汇丰银行等合作过。

《云大项目管理实用译丛：项目干系人管理》是关于如何有效开展项目干系人管理的实践指南。首先，介绍了项目干系人的基本概念、分类技术以及优先级排序方法。其次，详细分析了主要的五大干系人群体，以及项目经理应该如何与他们打交道。然后，讨论了一些与干系人沟通的实用方法，以及解决与干系人的冲突的实用方法。最后，提供了项目经理必须掌握的一整套通用管理技能，包括领导力、认同和谈判。适合项目经理以及需要通过与他人协作来取得项目成果的任何其他人阅读和使用。

目录

《项目干系人管理》这本书适合任何需要通过与他人协作来实现项目成果的人阅读。过去，项目管理著作主要讨论用于记录、跟踪和量化项目的各种技术技能。技术技能固然重要，但对项目成功而言，本书所讨论的人际关系技能却更加重要。项目经理必须知道如何与不同类型的人打交道。

读者可以从头到尾通读本书，以便深入理解该如何与干系人打交道。事务繁忙的专业人士也可以根据自己所需选读相关章。每章都是独立的模块，涉及前后各章的地方都已专门注明。

第一部分为成功的项目干系人管理打下基础。该部分包含三章：什么是干系人，干系人分类和干系人排序。

第1章，什么是干系人，本书定义的项目干系人包括受项目影响、参与项目工作或进行项目决策的人。我们讨论了在管理项目和管理变更的过程中，如何将包括项目管理技术技能、商业意识和人际关系技能在内的综合平衡法运用于项目干系人管理，来实现最为成功的项目干系人管理。

第2章，干系人分类，介绍了项目干系人分类的技术。我们开发了一种用于描述干系人的通用语言。从专业角度看，通用语言有助于我们在不同组织与行业之间高效、无缝地工作。

第3章，干系人排序，基于第2章提到的分类技术，对项目干系人进行优先级排序。项目经理必须合理分配自己的时间。第3章指导人们在不忽视其他干系人的情况下，如何用简单的二阶矩阵识别出最重要的干系人。

第二部分讨论了五个干系人群体：项目团队干系人、高管干系人、外部干系人、受变革影响的干系人和潜在的干系人。同一群体内的干系人会有很多共同点。该部分包含三章：项目团队成员、高管干系人和其他干系人。

第4章，项目团队成员，讨论了用于管理项目团队的相关技术。项目经理往往要花很多时间与项目团队成员共事。本章还讨论了如何与项目团队建立良好的关系，并创建一个易于使项目成功的环境。

第5章，高管干系人，聚焦于如何在高管干系人指导项目的过程中与之合作。很多情况下，高管干系人是最强大的单一干系人群体。在这一章，项目经理要学会驾驭高管干系人力量的技术，并使项目团队从中受益。

第6章，其他干系人，解释了其他三类干系人：外部干系人、受变革影响的干系人和潜在的干系人。在这一章，项目经理要掌握与这三类干系人合作的技术，来提升项目成功的可能性。

第三部分专注于项目沟通与冲突。该部分包含三章：干系人沟通、虚拟环境中的干系人管理、管理棘手的干系人。

第7章，干系人沟通，专注于确保成功沟通的不同方法。成功的项目经理通过多种沟通渠道，反复传达清晰一致的信息。

第8章，虚拟环境中的干系人管理，讨论一个日益重要的领域：如何与远程的干系人合作。虚拟环境中的干系人管理与面对面环境中的干系人管理有相似性，但也有重大差异。

第9章，管理棘手的干系人，讨论该如何与挑战项目团队的干系人协同工作。不管项目经理如何努力，总会有某些干系人对项目有不同的看法。第9章就如何与这些人打交道，提供现实可行的解决方案。

第四部分提出了一整套项目经理应该掌握的通用管理技能。该部分包含三章：领导力、认同和谈判。

第10章，领导力，基于所有项目经理都是领导者的前提假设。项目干系人希望项目经理为其提供指导和方向。第10章基于“项目管理第六感”，提出了一个情境领导模式。

第11章，认同，提供了获得支持的三个步骤。项目干系人有各种各样的观点、态度和信念。本章包含一个用于获得每位项目干系人支持的强大框架。

第12章，谈判，提供了十个有效的谈判技巧。使用这些技巧，项目经理能够在项目谈判中获得成功。项目需要不断的谈判，无论是项目资源、进度计划，还是项目范围。在这一章，项目经理将学习如何获得所需，以实现项目成功。