具体描述
《华彩咨询文库•集团管控之人力资源管控》作者白万纲，华彩的集团管控理论，以系统的整体性为出发点，通过对系统的输入和输出关系的研究，从外部去认识和把握系统的功能特性，探索其内部的结构和机理。集团管控：这个崭新而蕴含了强大生命力的课题，不仅将引起国际管理学界的轰动，也必然成为未来集团化公司解决生存和发展之道的定海神针。
洞察组织变革：现代企业战略转型与文化重塑的实践指南 书籍信息： 暂定书名为《洞察组织变革：现代企业战略转型与文化重塑的实践指南》 内容概要： 本书聚焦于当前全球商业环境中，企业面临的数字化浪潮、市场快速迭代以及全球化竞争加剧所带来的深层次组织结构挑战与战略重塑的迫切需求。它并非一本理论的堆砌，而是一部深入企业肌理，剖析成功与失败案例，旨在为企业高层管理者、战略规划师以及致力于组织优化的专业人士提供一套可操作、可落地的变革蓝图。 第一部分：战略重塑的基石——环境扫描与核心能力重构 在瞬息万变的市场中，传统的五年战略规划已逐渐失效。本部分强调“敏捷战略”的构建。首先，我们将深入探讨如何利用最新的商业分析工具（如情景规划、弹性矩阵分析）对宏观经济、技术颠覆（如AI、物联网）和竞争格局进行前瞻性扫描。 核心在于，战略不再是自上而下的指令，而是融入组织日常运营的“动态过程”。我们将详细解析如何识别和剥离企业在价值链中已不再具有竞争优势的“沉没资产”，并果断聚焦于那些能够产生差异化价值的“核心能力”。书中会通过多个跨行业案例（如传统制造业的数字化转型、服务业的平台化演进），展示企业如何在其核心业务基础上，孵化出适应未来市场需求的新能力，包括数据驱动的决策能力、快速原型开发能力以及跨界协作能力。 第二部分：组织结构的韧性与敏捷化设计 僵化的层级结构是组织变革的头号敌人。本书将批判性地审视传统职能部门制的弊端，并提出构建“韧性组织”的五大关键要素：去中心化决策、矩阵化协作、网络化连接、赋能型领导以及持续学习机制。 我们将详细拆解当前主流的组织设计模式，包括但不限于： 1. 敏捷组织（Agile Organization）： 如何将敏捷开发方法论从IT部门延伸至市场、运营乃至高层管理，构建跨职能的“部落”或“远征队”结构。 2. 平台化组织（Platform Organization）： 如何设计内部市场机制，鼓励各业务单元之间像外部合作伙伴一样进行资源交换和价值共创，打破“筒仓效应”。 3. 生态系统整合（Ecosystem Integration）： 探讨企业如何从传统的封闭供应链模式转向开放的生态系统思维，通过治理结构和激励机制，有效地管理与外部合作伙伴的关系，实现协同创新。 书中会提供一套详细的“组织流程再造清单”，指导管理者识别并优化那些因层级过多而被削弱的决策路径和信息流，确保信息能够快速、准确地到达需要决策的人手中。 第三部分：文化作为变革的加速器与稳定器 战略和结构是“骨架”，文化则是企业的“血液”。本部分深刻剖析了组织文化在战略转型中的双重作用：它既可能是抵制变革的强大阻力，也可能是推动变革的最强动力。 本书提出“目标驱动型文化”的构建路径。首先，明确并提炼出驱动组织前行的“北极星原则”（Purpose），确保所有员工的行动都与组织的长期愿景保持一致。其次，探讨如何通过领导者的“可观察行为”来锚定新文化。例如，鼓励试错的文化，需要高层领导者公开承认并从自己的失败中学习的案例。 我们特别关注“心理安全感”的建立，这是创新和开放沟通的前提。书中将介绍如何设计反馈机制（如360度非评判性反馈、持续绩效对话），以及如何奖励那些敢于挑战现状而非仅仅服从命令的员工。 第四部分：领导力演进——从指挥到赋能 在快速变化的时代，领导者的角色必须从“控制者”转变为“赋能者”和“教练”。本部分集中探讨适应未来组织形态的领导力模型。 情境化授权（Situational Empowerment）： 如何根据任务的复杂性和团队的成熟度，动态调整授权的范围和深度，避免“一刀切”的放权。 故事叙事的力量（The Power of Narrative）： 领导者如何通过清晰、引人入胜的故事来解释变革的必要性、愿景的美好，从而赢得员工的情感认同，超越纯粹的理性说服。 跨代际领导力融合： 如何有效整合不同代际员工的优势，利用经验丰富的资深员工的智慧，同时拥抱年轻一代对数字化工具和扁平化管理的诉求。 本书的每一章都辅以详细的“变革工具箱”，提供评估工具、模板和行动计划示例，确保读者在阅读完理论后，能够立即将其转化为组织内部的实际行动方案。这是一本旨在解决“如何变”而非仅仅讨论“为何变”的深度实战手册。
作者简介
白万纲，华彩咨询集团董事长。系国资委、中石油、中航工业集团、国机集团、中国邮政、中电投、广厦集团、华立集团、红豆集团管控顾问、战略顾问。清华、北大、人大、复旦、上交大、浙大、南大等学府客座教授。亚洲集团管控研究中心首席研究员、上海财大500强企业研究中心研究员。个人专著：《母子公司管控109问》、《大象善舞》、《国家战略与国家管控》、《集团大纵深战略》、《集团管控大趋势》、《大国的崛起》、《总裁制造——企业经营哲学》、《锻造高智商企业》、《集团管控110》、《基于管控的集团内部控制》、《中国外贸企业战略转型》、《世界财团管控案例》等30余部。
目录信息
第一章 多层次人力资源战略管控与组织 第一节 多层次的人力资源战略 人力资源战略不可或缺 人力资源战略选择策略 三大战略制定步骤 第二节 多层次的人力资源管控组织 集团人力资源管控的基础——组织保障体系 集团人力资源体系紊乱的根源——权责划分 思考题第二章 跨层次的人力资源职能管控 第一节 人力资源管控职能定位和模式选择 抓大放小——人力资源管控重点 因地制宜——影响人力资源管控职能定位的三大核心因素 化繁为简——集团人力资源管控职能定位和 模式设计的黄金法则 第二节 多层次人力资源管控职能运作流程 思考题第三章 多层次的派驻人员管控 第一节 子公司人员派驻——是集团管控的神来之笔还是祸乱之源 第二节 子公司人员派驻为什么这么难——派驻人员的选拔与委派 派驻人员的选拔 派驻人员的委派 看门人与掌门人的尴尬 第三节 阳光下的秘密——多层次的派驻人员管控 对控股子公司派驻人员的管控 对参股子公司派驻人员的管控 对战略型、财务型子公司派驻人员的管控 思考题第四章 多层次的人力资源规划 第一节 人力资源竞争取胜的保障——规划、规划还是规划 人力资源规划为什么不受重视——到底能为我们带来什么 重新审视人力资源规划——企业集团人力资源规划功能定位 迈出人力资源规划第一步——企业集团人力资源规划的目标 企业集团人力资源规划的主要特点 人力资源规划的内容 第二节 如何做好企业人力资源规划 诊断内部人力资源状况 明确人力资源规划的主要内容 遵循人力资源规划制定的原则 判断人力资源规划的发展趋势 关注影响人力资源规划的因素 第三节 基于战略的人力资源规划流程 思考题第五章 多层次管控的继任管控、人才繁衍和人力资本体系 第一节 如何打造“子弟兵”——内部选拔体系 源源不断的子弟兵秘密——集团人才梯队建设 独当一面的子弟兵秘密——集团员工的继任计划 集团型公司的一大困惑——接班人计划 基于能力的关键人才梯队建设 通用电气选拔接班人的启示 第二节 人力资本还是人力成本——企业培训规划 企业培训规划的困惑 如何进行培训规划 第三节 职业规划——提升员工，成就企业 指明航向——职业规划的现实意义 职业发展规划的实际操作 影响职业发展决策的因素 职业生涯的三维策划 基于性别的职业发展模式 职业生涯设计的五大步骤 第四节 赛马不相马——多层次选拔体系 人才选拔的原则 人才的内部选拔 人才的外部招聘 思考题第六章 多层次人力资源的激励机制 第一节 多层次人力资源的绩效考核 企业集团绩效考核管控的原则 企业集团绩效考核管控的流程 企业集团绩效考核的方法 多层次的(战略性)绩效管理体系的构建 第二节 多层次人力资源的激励模式 多层次薪酬激励 股票期权激励 集团薪酬设计 神州数码建立使人才脱颖而出的激励机制 第三节 多层次人力资源的述职模型 述职的目的 述职报告的内容结构 述职操作程序 综合评定成绩 综合评定实施办法 其他 思考题第七章 人力资源管控变革 第一节 人力资源管控的现有模式 第二节 集团人力资源管控面临的问题 第三节 集团人力资源管控变革的制胜之道——借助IT手段 借助IT手段的必然性 第四节 构建集团人力资源管控的理想模型 人力资源管控的理想模型 人力资源信息平台的部署模式 思考题第八章 人力资源管控环境建设 第一节 多层次人力资源管控环境的文化建设 人力资源管控与企业文化之间的关系 在人力资源管控中建设现代企业文化 以现代企业文化建设为导向加强人力资源管控 第二节 多层次人力资源管控的运作平台建设 现代企业人力资源管控制度体系 人力资源的管理制度体系框架 人力资源制度体系建设 第三节 多层次人力资源管控的运作监督机制 思考题
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读后感
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奉旨读书。
评分奉旨读书。
评分奉旨读书。
评分这本书粗看似乎摆脱不了国产管理书的毛病：大量内容的庞杂堆砌。细看之下，这本书又比其他国产书还是高出了一截。内容虽然庞杂，但嵌入了不少作者的经验之谈，也提供了不少案例和文件范例。
评分除了前言和每章导读可以看，没啥能看的~凑出来的一本书，所有问题都有效的阐明了一个成语：点到即止。所有问题都没有解决方案和深入分析。。。还有，举的案例都很扯淡。。没有借鉴性。
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