具体描述
领英联合创始人里德·霍夫曼
推特前CEO迪克·科斯特洛
爱彼迎联合创始人柏思齐
比特币基地CEO布赖恩·阿姆斯特朗
贝宝联合创始人马克思·列夫琴 等力荐！
企业如何从0到1，我们读Peter Thiel；而如何从管理10人到10000人，Elad Gil这本书是初创企业CEO最实用的行动指南。——徐小平（真格基金创始人，新东方联合创始人）
如何做赚钱的好企业？全球技术高管、连续创业者和天使投资人埃拉德·吉尔（Elad Gil）曾与爱彼迎、推特、谷歌、Stripe和Square等高增长科技公司合作，帮助它们从小公司发展成全球企业。所有实现突破式发展的公司都有一套共同的模式，埃拉德将其提炼出来，形成了这本传授可复制模式的《高增长手册》。这本书为面对高增长和规模化的创始人、CEO和雇员面临的最复杂挑战提供了策略层面的实战建议。从时间管理、产品管理、董事会管理到团队与企业文化等等方面，作者都详尽列出干货建议，是企业从0到1之后，面对进一步高速增长，做赚钱好企业的“宝典”。
本书穿插了多位让作者获益良多的硅谷名人访谈，包括里德·霍夫曼（领英联合创始人）、马克·安德森（安德森霍洛维茨投资公司联合创始人）和亚伦·利维（Box公司CEO）等。《高增长手册》是一部清晰明了的指南，帮助高增长初创公司的领导者和运营者应对重重复杂挑战。
作者简介
埃拉德·吉尔（Elad Gil）
创业者、运营高管，还担任过众多私人公司的投资人或顾问，包括爱彼迎、Coinbase（比特币基地）、Checkr（切克尔）、Gusto（古斯图）、Instacart（因斯塔卡特）、OpenDoor（欧本多尔）、Pinterest（缤趣）、Square（方格）、Stripe（斯特雷普）、Wish（维什）等等。
埃拉德现任Color Genomics（色彩遗传）公司联合创始人兼董事会主席，且曾于2013至2016年12月担任该公司CEO。
埃拉德曾任推特企业战略副总裁，其间负责过多项产品（地理定位、搜索）和其他运营团队（并购和企业拓展）。埃拉德加入推特，是因为他联合创办并担任CEO的Mixer Labs（综合实验室）公司被推特收购。Mixer Labs是GeoAPI的运营者，后者是较早面向开发者推出的平台基础设施产品之一。
埃拉德还曾在谷歌任职多年，其间创建了移动端团队，并参与了团队起步建设方方面面的工作。他参与过三次收购（包括收购安卓团队），还是Google Mobile Maps（谷歌手机地图）等重要移动端产品最早的产品经理。
入职谷歌前，埃拉德曾在多家硅谷公司负责项目管理及市场培育工作。他还在麦肯锡工作过。
埃拉德拥有麻省理工学院的博士学位，以及加州大学圣迭戈分校的数学学位和生物学学位。
目录信息
作者寄语：欢迎阅读《高增长手册》
产品市场契合的下一步——马克·安德森访谈录
第一章
CEO的角色
CEO的角色：自我管理
个人时间管理
放权
检查日程表：从每周到每月
学会说“不”
意识到老方法跟不上新变化
假期与放松
做你在乎的事
CEO的角色：管理对自己汇报的人
决策与高管管理——克莱尔·休斯·约翰逊访谈录
洞见 | 如何与克莱尔共事：非正式指南
联合创始人的动态变化
第二章
董事会管理
“雇用”董事会
选择合适的风投合伙人
选择独立董事
董事会主席
董事会的多样性
发掘多样董事候选人的方法
董事会的进化
开除董事
开除风投董事
开除独立董事
独立董事席位结构
董事会与CEO调整及若干重大治理议题
——里德·霍夫曼访谈录
CEO的角色：管理董事会
董事会会议结构
董事会会议议程
董事会观察员和闲杂人等
与董事的其他互动
管理董事会——纳瓦尔·拉维坎特访谈录（上）
第三章
招募、聘用和管理人才
招聘最佳实践
每个岗位都要有岗位描述
问所有候选人同样的问题
在面试前给面试官交代关注点
成果面试
给候选人打分
行动要迅速
背景调查
候选人多样化
扩大招聘团队
创业初期：团队兼职做招聘
扩张起步：内部招聘专员
高增长阶段：招聘团队细化
高管招聘：预付费猎头
员工入职管理
发出欢迎函
新人礼包
伙伴制度
主人翁精神
设定目标
老人综合征和早期员工
与时俱进的早期员工
应该放手的老人
CEO成长中的疼痛——萨姆·奥尔特曼访谈录
第四章
打造高管团队
招聘高管
打好12~18个月的提前量
高管的必备特质
界定角色并约见业界精英
认识到自己会失败一两次
如何招聘、管理和开除高管
——基思·拉博伊斯访谈录（上）
你需要COO吗
为什么要COO
为什么不要COO
如何选择COO
聘请COO——亚伦·利维访谈录
高管头衔与实用主义
开除高管
如何招募优秀的商务拓展人员
好的商务拓展人员
坏的商务拓展人员
如何筛选出优秀的商务拓展人员
优秀的商务拓展人员往往并非优秀的合作伙伴经理
规模化不只是数字游戏——玛丽亚姆·纳菲西访谈录
第五章
组织架构与高增长
组织架构要实事求是
高速增长的公司每隔6~12个月就会大变样
没有“正确”答案
有时带宽比完美匹配更重要
组织架构常与裁决有关
招聘高管要考虑未来12~18个月，而不是永远
重组行动
公司层面和部门层面的重组
如何进行重组
引狼入室：创可贴与填空高管
——鲁奇·桑维访谈录
公司文化及其进化
永远不要妥协：招聘要看文化
不良文化会带来痛苦
如何打造强有力的文化
招人要看文化与价值观
文化不能假手于人
——帕特里克·克里森访谈录
多样化招聘
多样性并非可有可无
——乔乐·艾默生访谈录
下行期管理
第六章
营销与公关
营销、公关、沟通、增长与品牌
增长营销
产品营销
品牌营销
公关与沟通
聘请营销与公关团队
营销组织架构
要不要公关
打造经得住风雨的营销和沟通部门
——香农·斯图博·布雷顿访谈录
公关基本知识
媒体素养培训
迭代公司故事
“不得发表”“匿名发表”“允许发表”
纠正事实错误
媒体套路
招聘优秀的公关人员
媒体关系建设
公关要趁早
媒体报道不等于成功
公关与危机管理
如何打造你真正需要的公关团队——艾琳·福斯访谈录
第七章
产品管理
产品管理综述
产品经理是做什么的
你有合适的人吗
优秀产品经理的素质
四种产品经理
项目经理不是产品经理
助理产品经理/轮岗产品经理
面试产品经理
对所有要聘用的产品人员做背景调查
产品、设计、工程的配合
聘请一名强力产品副总裁
赋能产品副总裁
产品管理流程
转岗与培训
从产品到分销的思维转换
第八章
财务与估值
如何评估后期融资的资金来源
关键条款
请注意
估值不要报太高
创始人的压力
次级股票交易
转折点通常是5亿~10亿美元
创始人出售股份
次级交易要早管，晚管不管会遭殃
次级交易的分类
信息共享与次级买家
员工售股限额
投资人售股：重谈条件的机会
锁死未来的交易
409A与限制性股票单位
转向限制性股票单位
员工眼中的次级售股
IPO：公司上市
上市的好处
上市的弊端
市场周期
IPO流程
上市——为什么要IPO？
——基思·拉博伊斯访谈录（下）
后期融资的诀窍——纳瓦尔·拉维坎特访谈录（下）
第九章
并购
并购：买公司
何时应该开始购买其他公司
三类收购
并购路线图
管理内部利益相关方
处理反对意见
并购面试流程
并购：如何设定目标公司的收购估值
三类并购通用的价值评估因素
买团队或购聘
买产品
战略性收购
并购：说服对方（及其主要投资人）出售
说服对方出售：买团队和买产品
说服创始人：战略性收购
并购：收购谈判
为用户和世界承担更大的责任
——赫曼特·塔内佳访谈录
附录：看到它们，直接说“不”
· · · · · · (收起)
读后感
评分
评分
评分
评分
用户评价
坦白说，市面上关于增长的书籍汗牛充栋，但大多都流于表面，给人一种“我已经知道了”的错觉。然而，《高增长手册》的独特之处在于它对“增长的黑客艺术”与“可持续的工程化”之间的平衡点的把握。它深入探讨了如何将那些看似偶然的“灵光一现”的增长黑客行为，固化为可复制、可预测的工程流程。书中对“自动化增长回路”的构建描述得极为透彻，特别是对SaaS产品中用户留存与病毒式传播的交叉点分析，简直是教科书级别。作者以极具说服力的笔触，描述了如何设计那些能够让用户“不自觉地”为你的产品进行推广的机制，而不是仅仅依靠昂贵的广告投放。这种从产品内部驱动增长的理念，是实现真正高增长的基石。我特别喜欢它对比了两种截然不同的增长路径：一种是依靠外部投入的线性增长，另一种是依靠产品内生的指数级增长。这本书无疑是后者的指南针，它要求我们把增长思维融入到产品研发的每一个微小决策中去，而不是事后诸葛亮。
评分这本《高增长手册》简直是为那些在商业世界里摸爬滚打，渴望实现指数级飞跃的实干家量身定做的。我花了整整一个月的时间来研读它，那种感觉就像是突然拥有了一张通往成功彼岸的藏宝图。书里没有那种空泛的、让人听了热血沸腾但实际操作起来却无从下手的理论口号，而是充满了经过时间检验的、扎实的执行框架。特别是关于“超聚焦资源分配模型”的那一章，作者用一系列详尽的案例解析了顶尖公司是如何识别并倾泻所有资源到那20%能带来80%增长的关键杠杆点上的。我过去总是在看似重要的琐事上浪费了太多精力，而这本书教会我如何冷酷无情地砍掉那些“看起来不错”的项目，把火力集中在真正能突破天花板的地方。读完之后，我立刻对我们部门的年度战略进行了大刀阔斧的调整，那种清晰感和目标感是以前从未有过的。它不是一本让你看了就忘的励志读物，而是一本需要你随时翻阅、随时对照、随时实践的实战工具箱。如果你真的想从“不错”跨越到“卓越”，这本书是绕不开的一道坎，它会迫使你直面那些关于效率和规模化的残酷真相。
评分这本书的阅读体验，更像是一次结构严谨的商业思维手术，它剖析了那些阻碍我们实现更大规模扩张的内在肿瘤。我最欣赏的一点是它对“市场契合度验证”的细致入微的描述。许多公司在扩张期都死于过早或错误的规模化，而这本书提供了一个精密的漏斗模型，教你如何分阶段、有步骤地确认你的产品/服务在不同细分市场中的真正“粘性”。它不是简单地告诉你“找到你的目标客户”，而是教你如何像外科医生一样，精准地切入，测试，再切入。书中关于“客户生命周期价值（CLV）的动态重估”那一章，我来回读了不下五遍。它挑战了传统上静态计算CLV的模式，提出了一种基于实时反馈和预测性分析的动态模型，这对于我们这种SaaS类型的公司来说，简直是如获至宝。它让你跳出了日常运营的泥潭，从一个更高维度去审视每一笔获客成本的合理性。读完后，我甚至开始重新设计我们的定价策略，因为我意识到，我们过去对客户价值的认知严重滞后于实际的潜力。这本书的价值在于，它能让你在所有人都冲刺的时候，停下来，确保你的跑道方向是正确的。
评分对于那些已经达到一定规模，但发现增长开始放缓的企业领导者来说，《高增长手册》就像是一剂强效的“再激活”血清。它没有花费大量篇幅去谈论如何获得前一百万用户，而是聚焦于如何从一千万用户跨越到一亿用户时所面临的系统性瓶颈。书中对“规模化带来的复杂性管理”的论述，体现了作者极高的战略视野。它详细拆解了当组织规模扩大后，决策速度、信息流通效率必然下降的问题，并提供了一套反制措施，比如如何建立“决策隔离单元”以保护核心创新速度。我当时读到这部分时，深感震撼，因为这完全解释了我们公司近一年来项目推进效率低下的深层原因——不是人不够努力，而是系统结构拖垮了速度。这本书的结构极其严谨，每一章都建立在前一章的基础上，形成一个坚不可摧的理论大厦。它迫使你思考一个核心问题：你的组织结构，是为你今天的业务服务的，还是为你明天的指数级增长准备的？这是一本能让你重新审视组织DNA的重量级著作，绝非等闲之辈。
评分我必须承认，一开始我对这类标榜“高增长”的书持有一种固有的怀疑态度，总觉得它们无非是把几个老掉牙的商业案例重新包装一遍。然而，《高增长手册》彻底颠覆了我的看法。它的深度和广度令人咋舌，尤其在探讨“组织韧性与快速迭代文化”的部分，简直是教科书级别的阐述。作者没有停留在谈论敏捷开发这些老生常谈的概念，而是深入剖析了在快速变化的市场中，企业文化如何成为加速器或刹车片。我印象最深的是关于“失败的代价与学习速度”的论述，书中强调，高增长的本质不是不犯错，而是将犯错的成本降到最低，并将从错误中汲取教训的速度提升到极致。这需要一套严密的反馈机制和一种鼓励透明沟通的内部环境。我尝试在公司内部推行了书中提到的“微型实验框架”，结果发现团队的创新意愿和对新事物的接受度明显提高了。这本书的行文风格非常老练，夹杂着一些作者在不同行业摸爬滚打的真实感悟，那些看似随意的插入，往往是点石成金的关键提示。对于那些希望将公司从“稳定”推向“爆发”的领导者来说，这本书提供的不仅仅是方法论，更是一种全新的底层操作系统思维。
评分认知，商业与方法论3 1.高层会议不单单是为了向ceo汇报，更重要的意义在于不同部门高管间横向的信息交流。 2.对于时间宝贵的高层，应该写一份指南，讲述如何与自己共事。 3.做得好的人-不管什么层级，往往随时都有人来找。 4.产品经理不同于项目经理，他的职责在于:明确产品战略与愿景；设定优先事项/解决问题；确定项目执行细节，包括时间线、资源与排障；沟通协调。 5.从初创型企业成长到规模级企业时需要考虑的事情包括:ceo的角色，董事会的管理，团队招聘与建设，特别是高管团队（coo），组织架构的设计搭建（动态化），营销与公关（cmo），产品管理，财务与估值，并购。
评分结构清晰，访谈整理高效实用。开篇的作者问答是全书精华所在。
评分有三板斧后要学会取长补短，强强联合
评分真是一本“手册”，看起来很无聊
评分选择性读完，有几段很相关
